– «Персона» появилась в доисторическом для рынка медуслуг 1994 году. Кому и как тогда пришла идея создания клиники?

– Мне очень повезло с друзьями, чьи имена наверняка знакомы аудитории Vademecum. Это один из самых заметных в российской фарминдустрии управленцев Андрей Младенцев и генеральный директор «Нижегородской аптечной сети» Юрий Гайсинский. Они пригласили меня, тогда еще молодого врача, создать одну из первых в городе частных клиник. 

– С каких направлений начинали?

– Середина 90-х – время поиска. И все же у нас был очень успешный старт. Мы выбрали те направления, которые представлялись нам наиболее востребованными: стоматология, гинекология и дерматовенерология.

А в 1998 году у нас появилась офтальмологическая клиника «Прозрение». В то время никто не занимался лазерным лечением заболеваний сетчатки, и в Нижнем Новгороде, естественно, не было ни одного лазера такого профиля. Потому мы сегодня очень гордимся, что, открыв «Прозрение», спасли от слепоты больше 5 тысяч больных только с диабетом. С того времени мы сделали гигантский рывок в развитии. Сейчас «Прозрение» представляет собой клинику мирового уровня, оснащенную оборудованием последнего поколения.

– В какой момент вы решили добавлять новые профили, открывать поликлинику?

– Активно расширяться «Персона» начала в 2004-2005 годах, причем мы практически не использовали заемные средства. Тогда развитие шло органически, были времена высокого спроса на медицинские услуги, которые не мог предоставить государственный сектор: ни сервиса, ни достойного оборудования – ничего.

Сейчас у нас более 30 направлений медицинских услуг и большой опыт работы не только с пациентами за наличный расчет, но и по ДМС и ОМС. Хотя на данный момент мы вышли из работы с обязательным медицинским страхованием. 

– Почему?

– Потому что нельзя играть по не определенным заранее правилам. Мы не раз сталкивались с тем, что система ОМС меняла тариф по уже оказанным услугам. А у нас ведь нет государственного бюджета – мы живем на то, что зарабатываем, и делаем то, что нам выгодно. Это вовсе не значит, что мы купаемся в роскоши. Мы должны вовремя платить людям заработную плату и потому не можем по полгода ждать, чтобы государство заплатило нам наши деньги.

Мы должны обновлять парк медтехники, закупать качественные медикаменты. Но что делать, если у государства не хватает денег на всех. Я считаю, мы вовремя вышли из ОМС, впрочем, если государство позовет и даст нам четко прописанные правила игры на этом рынке, мы с удовольствием вернемся.

– А в каких профилях вы работали по ОМС? В офтальмологии?

– Нет, мы работали только по стоматологии. Другими направлениями по ОМС не занимались, не видели в этом смысла – у нас нет пустых мест, простоев, иногда даже очереди, поэтому потребности в привлечении дополнительного потока по ОМС у нас не было.

– Почему за столько лет вы не вышли за пределы региона, предпочли развиваться только в Нижнем Новгороде?

– Расширение – непростой путь. И есть много неудачных примеров экспансии в регионы. Медицинский бизнес, на мой взгляд, сложно масштабируемый, непросто переносить опыт из одного региона в другой: везде разные медицинские школы, существует проблема подготовки кадров, дефицит квалифицированных врачей, которые действительно способны работать в коммерческой медицине.

– Ну вам-то грех жаловаться – в регионе есть Приволжский исследовательский медуниверситет.

– Да, конечно. В Нижнем Новгороде очень хорошая медицинская академия, и ее руководство действительно заслуживает всяческих похвал, потому что кадры становятся все более и более квалифицированными. Однако успех или неуспех клиники зависит не только от врачей, а еще и от менеджеров, руководителей. А в медицине пока просто не существует школы грамотных управленцев. Нам часто, почти всегда, приходится их растить самостоятельно, многие проходят у нас все ступени профессионального развития – от администраторов до руководителей филиалов.

Могу сказать, чем «Персона» отличается от других российских клиник. У нас есть аудит медицинского качества, и мы наказываем врачей за необоснованные назначения ради более высокого чека.

– А как вами определяется избыточность врачебных назначений?

– Грань эта в первую очередь определяется медицинскими стандартами. Но и сами пациенты помогают нам бороться за качество. Мы тщательно рассматриваем каждую претензию пациента.  За последние лет 10–15 у «Персоны» было всего 5-6 судов, в то время как у других клиник – не буду озвучивать, у каких – это случается регулярно. Для меня на первом месте не объем выручки, которую сдают врачи, а оказание качественной медицинской помощи. За долгую историю нашей практики, вы не поверите, мне приходилось увольнять врачей, которые приносили самый большой доход, но при этом грешили гипердиагностикой и лишними назначениями. И у меня не было сомнений в правильности принятого решения, потому что репутация зарабатывается годами, а теряется в один день.

– Что собой представляет внутренний аудит?

– Мы одними из первых в России полностью перешли на электронную систему медицинской документации, позволяющей создать четкую систему контроля. Кроме того, у нас большой объем работы ведется по направлению ДМС, потому что мы обслуживаем многие предприятия Нижнего Новгорода. А экспертиза со стороны страховых компаний сейчас чрезвычайно жесткая. И чтобы не доводить до конфликтов с пациентами и страховыми компаниями, мы сами ставим административные барьеры, предотвращающие возможность недобросовестной практики врачей.

– Вы говорите об огромных объемах работы по программам ДМС. О какой доле в структуре выручки сети идет речь?

– В среднем порядка 30–40%. А в зависимости от подразделения, от направления – от нуля до 50%.

– Чем вас привлекает рынок ДМС, учитывая, что в регионе весьма скромный – намного ниже, чем в Москве и Санкт-Петербурге – средний чек?

– Во все времена – и когда мы начинали, и сейчас – мы стараемся находить компромиссные решения со страховыми компаниями. Невысокие тарифы и средний чек мы компенсируем объемом.

Я еще в 1998-1999 годах, когда наблюдалось изобилие пациентов за наличный расчет, а представители ДМС уговаривали заключить с ними договор, предугадал перспективу этого направления, понимая, что рано или поздно огромная часть платежеспособных пациентов придет на рынок ДМС, и одним из первых начал работать со страховыми организациями.

– «Персона» в числе прочих направлений развивает эстетическую медицину. Насколько болезненным для вас оказался 2018 год, когда был издан новый порядок оказания услуг по пластической хирургии и Росздравнадзор принялся жестко зачищать сегмент? Сколько пришлось вложить в профильное подразделение?

– Болезненным, хоть мы и прошли проверку без единого замечания. Да, нам пришлось сделать некоторые доработки, но у нас и прежде был свой рентген, маммограф. То есть мы оказались готовы, поскольку я считаю: если уж заниматься медициной, то сразу делать так, чтобы соответствовать любым стандартам качества.

– А что по поводу стационарной помощи – вы намерены развивать этот формат?

– Обязательно. У нас сейчас 20 стационарных коек и несколько требующих госпитальных мощностей ключевых направлений, которые мы постоянно развиваем – эндоскопическая гинекология и эндоскопическая хирургия,  пластическая хирургия, ЛОР-хирургия. Эти профили востребованы и нам интересны.

– Онкология в список ключевых направлений развития сети не входит?

– Нет, в ближайшее время заниматься онкопомощью мы не планируем.

– В чем причина?

– Не стоит конкурировать с государством, которое в этом направлении сегодня наращивает свои мощности. Да, есть, например, огромный частный центр – питерский МИБС, который оказывает услугу комплексно. Но все попытки заниматься онкологией по частям (кто – лучевой диагностикой и терапией, кто – химиотерапией), на мой взгляд, менее перспективны. Если и оказывать услугу, то комплексно.

– Одно из ваших подразделений специализируется на таком нетривиальном профиле, как суррогатное материнство. Это полный цикл услуг, включая юридическое сопровождение?

– Мы предлагаем полный цикл – от поиска и подбора суррогатной мамы и юридического сопровождения до рождения ребенка и получения свидетельства о рождении. Весь гинекологический цикл мы также осуществляем самостоятельно, включая при необходимости донорство ооцитов, лишь по ЭКО сотрудничаем с партнерскими клиниками.

– Насколько вообще коммерчески привлекательно суррогатное материнство?

– Далеко не такое прибыльное направление, как о нем говорят на Первом канале.

– Но востребованное?

– Достаточно. У нас нет такого потока, как в некоторых московских клиниках, однако к нам обращаются и москвичи, и жители других городов России – чаще всего уже по рекомендациям. Были и иностранцы. У нас сильные менеджеры, и мы очень тщательно относимся к подбору суррогатных мам.

– А подтверждение через суд родства младенца и заказчиков, ставшее камнем преткновения в громком уголовном деле против сотрудников компании «Росюрконсалтинг» и Европейского центра суррогатного материнства, для вашей практики – стандартная процедура?

– У нас не было ни одного суда по подтверждению генетической связи родителей и выношенного суррогатной матерью ребенка. Возможно, потому, что мы строго соблюдаем российское законодательство в этой сфере: помогаем только семейным парам, которым суррогатное материнство реально показано.

– Как вы пережили весну – начало лета? Как коронавирусные ограничения сказались на операционной деятельности, финансовых показателях?

– Первый квартал мы сработали так замечательно, что сами были удивлены. Каждый месяц – январь, февраль, март – шел со значительным приростом. Когда налетел COVID-19, мы, конечно, очень сильно пострадали, я не буду скрывать. Общее снижение оборотов достигало 70–75%. В регионе действовали очень серьезные ограничения – долго у нас не работали хирургический центр, косметология, офтальмология, стоматология (только на экстренную помощь), была закрыта часть поликлиник. То есть мы были ориентированы только на экстренную срочную помощь, планового приема не было вообще, и это продолжалось около двух месяцев.

Понятно, что финансовые показатели в эти два месяца резко снизились. Но посмотрим на итоговые результаты, год еще не закончился, и я пока не верю, что вновь введут такие же ограничения, какие действовали весной.

– Пандемия урезала ваши планы развития?

– Ничего не изменилось. У нас серьезные инвестиционные планы. Есть и, наверное, всегда будут, потому что в сфере медицины нужно постоянно развиваться. Мы часто обновляем, а то и полностью меняем парк техники, сейчас, например, обновили все ЛОР-комбайны, часть рентгенологического оборудования, приобрели серьезное оборудование для эстетической медицины и так далее.

У нас были и остаются очень серьезные планы по закупкам тяжелой техники. CAPEX на ближайший год, конечно, существенно зависит от ситуации, которая будет складываться в российской экономике, и по классической схеме управления у нас есть три прогноза развития ситуации: оптимизм, реализм и пессимизм. При одном из вариантов инвестиционные вложения могут составить порядка 250 млн рублей.

– Поставщики оборудования сегодня пытаются продвигать контракты жизненного цикла и другие вариации сервисного сопровождения своих продуктов. Насколько такой формат актуален для «Персоны»?

– Мы никогда не работали на общих условиях. Пока поставщик не сделает предложение, которое нас безусловно устроит, ни один контракт не будет подписан. У нас огромное количество техники, а в штате – целая группа медицинских инженеров, это люди с золотыми руками, иногда они делают то, за что не берутся сторонние сервисные инженеры. Конечно, у нас есть и такая техника, которую своими силами обслужить просто невозможно.

– Например, оптику?

– Да, оптика: тот же эксимерный лазер, фемтосекундный лазер, другая лазерная техника, которая стоит огромных денег. Самостоятельно ее ремонтировать и обслуживать просто невозможно. Поэтому заключаем годовые контракты на техобслуживание, правда, из-за нестабильного валютного курса это всегда становится одной из наиболее существенных затратных статей.