Гендиректор «Ригла-Здравсити» – о принципах экспансии крупнейшей аптечной сети
Розничный дивизион группы «Протек» вот уже 14 лет удерживает лидерство в традиционном рейтинге Vademecum «ТОП200 аптечных сетей России». За это время ритейлер вырос по выручке в 15 раз, а по охвату – почти в 10. В чемпионы роста компания, однако, вырвалась только в последние два года, проведя серию сделок, позволивших заметно увеличить отрыв от конкурентов. О целях и результатах экспансии, конкуренции крупных с сильными, новой клиентоориентированности и грядущем возвращении аптеки в систему здравоохранения гендиректор «Ригла-Здравсити» Борис Попов рассказал издателю Vademecum Дмитрию Кряжеву.
– В моем восприятии группа «Протек» – очень консервативная структура, давно отошедшая от резких движений. И вдруг два года назад все меняется. Мы увидели резкий рост розничного сегмента. Переход от небольших покупок региональных сетей к крупным и сравнительно (на фоне рынка) крупным приобретениям. Что стало предпосылкой для ускорения?
– Объективно Группа «Протек» по духу далеко не стартап. Но и абсолютными консерваторами я бы нас тоже не назвал. Мы рисков не боимся, мы с ними работаем. У нас во всех сегментах группы внедрена система риск-менеджмента, и на серьезные шаги мы решаемся только после серьезных измерений и обсуждений. Так что изменение нашего подхода к приобретениям розничных активов не некое спонтанное решение. Мы внимательно изучали, какими путями идет концентрация рынка. А она объективно ускорилась. Оценивали и ту систему, которую строила сеть «Апрель» Вадима Анисимова и, в том числе, примеряли ее на себя. Собственно, она показала (и к началу 2024 года это стало очевидно), что ее модель строится не на авантюре, как многим виделось в начале, а на расчете. Мы увидели, что работает и неплохо отлажен конвейер по производству аптек. И убедились, что ничего невозможного нет. Оставались вопросы: подходит ли нам модель подобного экстенсивного развития, и если подходит, то какие изменения нужно для ее реализации привнести в действующую структуру. Да и сравнивали мы себя не только с «Апрелем», в каком-то смысле разбудившим наш рынок. Смотрели, как растут «Вита», «Планета здоровья», «Неофарм». У конкурентов тоже происходили интересные трансформации.
– «Апрель» претендует на роль доминирующего игрока в каждом регионе России. В десятку вошел в большинстве регионов. Лидером стал в 22 субъектах. «Ригла» изначально развивалась не так, хотя с 2010 года остается самой большой сетью в стране по выручке. Для чего что-то менять?
– Не вспомню уже имя, но, кажется, кто-то из дистрибьюторов как-то на эту тему пошутил: «Ригла – маленькая сеть». И в шутке была доля правды. В сумме мы были лидерами, но применительно к каждому региональному рынку так нельзя было сказать. Мы всегда были крупными, но против нас были сильные – локальные или субрегиональные сети с существенным влиянием и значимой долей. Очевидно, что настала пора доказать статус федеральной сети. И действовать нужно было в осознанном ритме.
– Я так понимаю, в ходе перестройки в федеральную сеть надо было попутно разобраться с ее позиционированием, качеством цитирования бренда или брендов.
– Мы на регулярной основе проводили социологические исследования. Смотрели на принципы, по которым потребитель выбирает, где будет покупать лекарства. И большинство подобных опросов показывали, что люди чаще ходят просто в аптеку, хотя какие-то предпочтения в плане брендов у них все же появились. Брендов у нас было много. Аналитика демонстрировала, что знание их от территории к территории различается, но топовым его назвать нельзя. С этим нужно было работать, и в результате мы решили сконцентрироваться на двух брендах – «Здравсити» и «Ригла». Мы лидеры и хотим, чтобы не только партнеры, но и наши клиенты об этом знали.
– И активно ребрендируете точки сетей, которые приобретали и продолжаете приобретать.
– Да, за редким исключением. Если понимаем, что лояльность к локальному бренду сети, перешедшей под наш контроль, действительно высока, то с переменами не спешим. Так, например, получилось на Дальнем Востоке с сетями «Миницен», «Новая Аптека», «Аптека25».
– Давай уточним. А зачем клиенту знать, что вы – лидеры?
– Так время этого требует. 20 лет назад тебе бы сказали, что важнее всего – бездефектурное наличие препаратов и грамотный персонал. А десять или даже пять лет назад главные участники рейтинга Vademecum назвали бы мерилом успеха хорошую локацию точек. Сейчас основная ценность – это клиент.
Нет, ассортимент, персонал, локация по-прежнему важны. Но если клиент идет в твою аптеку только как в ПВЗ, чтобы получить пакет с заказом, вся прочая значимость начинает несколько девальвироваться. И возникают резонные вопросы: а чей это вообще клиент? Как выстроен его пользовательский путь? Почему он пришел в эту аптеку? Во всем этом нужно было детально разбираться. А чтобы ценность росла, необходимо наращивать влияние: правильно строить бренд в онлайне и офлайне, обеспечивать широкое географическое покрытие. Собственно, это лежит в основе концепции омниканальности 360, которую мы для себя приняли. Глобальный рынок движется в сторону развития больших систем. И мы создаем большую независимую систему, в которой пользователь-покупатель решает все свои проблемы, закрывает все потребности. И таким образом сила нашего влияния растет. Иного пути в нынешние реалии, когда тон задают огромные маркетплейсы, для просто крупных структур нет. Крупный сейчас обязан быть сильным.
– Вернемся к вашей экспансии. Посмотрев на «Апрель» и других значимых конкурентов, вы все же решили расти главным образом не органикой, а через покупки. Почему?
– Открылось окно возможностей, я бы сказал.
– В том плане, что на фоне налоговой реформы, высокой ключевой ставки и удорожания денег собственники сетей стали более сговорчивыми?
– И это в том числе. Но вообще предпосылок скопилось много. Хотя не скажу, что мультипликаторы, по которым сети оценивались 10 лет назад и сейчас, так уж сильно отличаются.
– Вы инвестировали средства акционера. Не было у тебя опасений, что далеко не все крупные покупки себя оправдают?
– Мы серьезно готовились и готовимся к каждому шагу. И много что изменили внутри собственной структуры, чтобы каждая новая интеграция себя оправдывала. Мы ищем не просто инфраструктуру, а смотрим, есть ли за активами ценность в виде клиента и перспектива роста бизнеса.
– Условно говоря, не превратилась ли та или иная сетка в ПВЗ?
– Да. И, кстати, не вполне верно говорить, что мы пошли по пути приобретения только крупных и средних сетей. Небольшие компании мы тоже приобретаем, однако такого рода сделки объективно журналистам и индустрии уже малоинтересны, а именно они проходят все чаще.
– В череде сделок была та, которая разочаровала?
– Разочарований не было. Есть выводы, сделанные в случае тех или иных ошибок, а также найденные инсайты. Мы не просто же точки скупали. Приобретался опыт. Благодаря такому опыту выстраиваются бизнес-процессы, отлаживается инфраструктура, развивается команда. Сегодня мы можем в течение пары месяцев интегрировать приобретенные сети или открывать по 100 аптек в месяц. К таким масштабам мы готовы, если будет коммерческая целесообразность.
– А большие покупки еще будут?
– Окно возможностей, про которое я выше сказал, еще не закрылось. Но так будет недолго. Мы видим, что активы стремительно теряют свою эффективность и становятся менее привлекательными для приобретения. Для крупных сделок предпосылок практически не осталось. Объективно, если раньше мы приобретали локацию, которая делала выручку, то сегодня одного параметра локации недостаточно, так как маржинальность зависит от многих параметров. Аптека, в которой 50% выручки обеспечено ПВЗ сторонних платформ, вряд ли будет привлекательна для нас в инвестиционном плане. Де-факто клиенты схемы ПВЗ перестают быть ценностью для офлайн-аптеки.
– Помимо «Риглы-Здравсити» ты руководишь ТД «Протек». В момент создания торгового дома два года назад по рынку ходила теория, что структура призвана стать важным элементом будущей автономии товаропроводящей сети группы «Протек». Условно, «Ригла» стремится вырасти до размеров «Протека», а «Протек» настраивается на работу со своей сетью и сокращает число потенциально рисковых клиентов. Что вышло на деле?
– Торговый дом – это технология, а не идеология. Скорее даже функция, позволяющая более качественно управлять цепочкой движения товара. Речь о синергии двух сегментов, сила которых обусловлена мощностями и возможностями друг друга. Это выгодно и для наших партнеров: объединение ресурсов позволяет получить более объемный доступ к рынку. По нашим оценкам, зона управляемых продаж ГК «Протек» при реализуемой нами бизнес-модели может достигать 40% всего фармрынка.
– Существующая логистика «Протека» позволяет обеспечивать быстрый рост «Риглы-Здравсити»?
– Тут как раз вполне уместно снова назвать нас маленькой сетью. Мощности «Протека» во много раз превышают потребности «Риглы-Здравсити». Вопрос в том, как их структурировать.
– А как тогда быть в случае с «Живикой» [екатеринбургская сеть на 51% принадлежит ГК «Протек». – Vademecum], миноритарии которой построили отдельный склад под задачи сети при наличии собственной логистики «Протека» в регионе?
– Складской комплекс «Протека» в Екатеринбурге действительно давно не является профицитным. Но и отношения у группы с «Живикой» несколько иные. У них больше самостоятельности, своя уникальная модель. И мы стараемся сделать так, чтобы они свою автономию и уникальность сохраняли, сами определяли векторы собственного развития, в том числе и в плане логистики. Смотрим на них и многому учимся. А наше сотрудничество с «Протеком» призвано помочь оптимизировать загрузку мощностей. Не секрет, что основная страда на складах дистрибьюторов приходится на ночные часы, когда к ним стекаются заявки со стороны клиентов. А вот с 9 утра и до 16:30 больших производительных процессов нет. Что мы могли сделать? Изменили время сброса заказов от «Риглы-Здравсити» и помогли «Протеку» сбалансировать нагрузку.
– Доля ЦВ «Протек» изменилась в структуре поставок «Риглы-Здравсити»?
– Да, она выросла. Нам удалось решить сложный вопрос, чтобы «Протек» мог качественно комиссионировать наш товар без срывов в логистических процессах. И это дало существенный прирост. Плюс мы увидели, что работать с родственной компанией выгоднее и эффективнее, чем с другими логистами. В итоге де-факто ЦВ «Протек» стал логистическим оператором «Риглы».
– Еще про «Живику» спрошу, а вернее про перспективу похожих сделок. ГК «Протек» приобрела контроль над екатеринбурской сетью больше 15 лет назад, а команда основателей сети во главе с Александром Востротиным сохранила автономию. Подобный вариант партнерства или альянса с другими крупными сетями, основатели которых хотят сохранить в руках управление, еще возможен?
– Никогда не говори «никогда». Но все же думаю, что при текущей конъюнктуре повторение сюжета вряд ли вероятно. Про уникальность истории с «Живикой» я уже сказал. Тогда буквально звезды сошлись. Открытым же остается вопрос, можно ли широко транслировать подобный опыт. Часто ли мы по бизнес-практике видим, что после вхождения в группу сторонний прежде актив под операционным управлением миноритариев начинал кратно расти и с энтузиазмом внедрять ноу-хау?
– А что, кстати, произошло с менеджерскими командами тех сеток, которые вы уже успели «переварить»? В частности, интересует история с хабаровской «Миницен». Мы наблюдали их экстенсивный рост в последние годы, наслышаны про волшебную команду и ПО.
– Здесь важно прежде оговориться, что, входя в крупные активы, мы увидели много для себя нового и позитивного. Например, решения, которые мы когда-то не рискнули принять, а коллеги реализовали на высокопрофессиональном уровне. А также мы увидели качественное фармконсультирование, готовность первостольников работать с высокомаржинальным товаром, интересные программные решения и новые подходы к системе мотивации персонала. Увидели аптеки с большим оборотом, но небольшими площадями, где работают весьма одаренные провизоры. Массу инсайтов получили и многое взяли на вооружение. И да, офисы и менеджерские команды, особенно в тех регионах, где мы с розницей прежде не присутствовали, мы сохранили. В том же Хабаровске мы выстроили систему работы так, чтобы и контроль удержать и не погасить, а еще лучше – развить те лучшие практики и опыт, которые команды наработали под руководством прежних собственников.
– А «протековскую» культуру прививаете новым командам?
– А что ты под культурой понимаешь?
– Ну разве это в двух словах опишешь? Это чистая невербалика. Но сразу скажу, что «протековского» сотрудника или выпускника, напитанного вашей корпкультурой, видно за версту.
– Я бы нашу корпоративную культуру описал одним емким словом: «дисциплина». Могу сказать, что мы порадовались тому, как у коллег было организовано дело, подобраны люди. И наличие внутренней дисциплины в том или ином активе было одним из важнейших факторов, когда мы принимали решение о покупке.
– Но приморскую «Аптеку25» вы перепоручили команде «Миницен».
– «Аптека25» по духу как раз была стартапом, нуждавшимся в дисциплине. И хабаровская команда отлично приняла этот актив и все задачи исправно исполняет. Вообще, сроки интеграции разных активов разные, зависят от многих факторов. Но мы стараемся создать максимально комфортные условия для людей, а не спешить расставаться с ними, чтобы не потерять по дороге накопленные ими важные знания и компетенции. Продвигаем этих специалистов. К примеру, коммерческий директор нашего дивизиона «Самара» – выходец из «Алия-Фарм» [поволжская сеть была приобретена «Риглой» в I квартале 2025 года. – Vademecum].
– Мы в начале разговора, помимо «Апреля», назвали три крупные сети как примеры интересных трансформаций. Да, все они из пантеона, но чем именно примечательны для тебя модели «Неофарма», «Планеты здоровья» и «Виты»? Эти игроки планомерно растут, но мы не видим у них ни серий больших сделок, ни безумной органики.
– Мне очень нравится динамика развития «Неофарм». Этот крупный игрок не сотрудничает как ПВЗ ни со «Здравсити.ру», ни с Apteka.ru, ни с «Еаптекой», ни с Polza.ru. При этом сеть стабильна и устойчива и со всеми дистрибьюторами сохраняет конструктивные отношения.
У «Планеты здоровья» тоже очень интересная модель и очевидно сильная команда. Мы часто их используем в качестве бенчмарка при обсуждении планов и задач, в особенности тех, которые поначалу кажутся неисполнимыми.
У «Виты» тоже модель интересная. Отчасти похожая на «Апрель», но более сдержанная по многим параметрам. Несмотря на большую, иногда пугающую долю высокомаржинальных товаров и СТМ в ассортименте, они остаются эффективными и прибыльными. При этом как ПВЗ они тоже не работают. Это интересно для изучения.
– В этом году мы и на публичных отраслевых площадках, и в частных беседах много говорим о том, что сформировавшийся образ фармрозницы в течение ближайших лет изменится до неузнаваемости. Видовое разнообразие сетей сократится, а у тех, кто останется, многое что поменяется: к примеру, исчерпает себя модель семейного бизнеса. Очевидно, что и универсальные маркетплейсы свой вклад в изменение портрета индустрии внесли. Ты себе как это будущее представляешь?
– Развитие технологий и перечисленные тобой факторы окажут влияние на рынок. Каким оно будет (позитивным или негативным), во многом зависит от бизнеса. Я вижу перспективу для индустрии в развитии специализации, уникальных сервисов. А вот стратегия, при которой ты просто отпускаешь лекарства и занимаешься фармконсультированием, может оказаться весьма уязвимой.
Знатоки E-commerce с сочувствием смотрят на наш рынок, хотя ничего фатального у нас не произошло, в отличие, скажем, от рынка бытовой электроники. А не произошло до сих пор только потому, что другие потребительские рынки не были столь зарегулированными и столь низкомаржинальными, как наш. В итоге фармрозницу защищает как раз то, на что мы привыкли жаловаться, – бедность. И у нас есть время на запуск эволюционных процессов: фарма будет учиться жить на маржу в E-comm (она ниже), адаптироваться к выравниванию цен в онлайне и офлайне, сокращать количество точек, содержание которых окажется не по карману.
Вообще, развилка остается многовекторной. Что можно сделать прямо сейчас? Сейчас нужно создавать инфраструктуру, способную выжить на ту маржу, которая нам достается, отладить процессы, призванные экономить силы, кислород, и давать возможность заработать.
Поэтому, например, неизбежен рост доли высокомаржинальных товаров в структуре продаж. Это будет своеобразный хедж-фонд.
Но вообще, главная задача отраслевых игроков – думать о том, как скорее укоренить фармрозницу как важную часть системы здравоохранения, сделать аптеку чем-то большим, чем рутинная функция по отпуску лекарств, а не просто наблюдать за тем, как отрасль постепенно превращается во всего лишь товарную категорию.
– Какие решения ты видишь?
– Нам нужно сделать то же, что делают маркетплейсы, – выстроить систему, где количество контактов с клиентом будет расти, а не уменьшаться. Для этого необходимо становиться активным участником процессов выздоровления и сохранения здоровья: развивать сервисные услуги, связанные с медициной, лабораторной диагностикой, содействием в паллиативной помощи и так далее. Вот мы с тобой сегодня обсуждаем, к чему должно привести укрупнение бизнеса фармрозницы. Оно должно привести к балансу: рост уровня конкуренции должен быть пропорционален росту уровня сервиса. Аптека может гораздо больше, чем определено ролью, которую ей сейчас отводят в системе здравоохранения.
Подписывайтесь на наши каналы: в MAX – Vademecum и Vademecum Live, в Telegram – Vademecum и Vademecum Live.
