Игорь Бахметьев выйдет на работу в «Пульс» на позицию директора по маркетингу. До сегодняшнего дня на этой должности в компании работала совладелица дистрибьютора Лариса Нетылько. В «Пульсе» информацию о назначении Бахметьева подтвердили. «В зону ответственности Ларисы Михайловны, вопреки скромному названию должности, входит широкий блок операционной работы. Очевидно, что Бахметьев, как опытный коммерсант, также сможет претендовать на больший функционал», – сообщил один из партнеров «Пульса».
Участники рынка отмечают, что основатели «Пульса» – супруги Эдуард и Лариса Нетылько – давно планировали выйти из «операционки». В 2024 году в компании под эти цели был учрежден совет директоров. «Чтобы задержать компанию в эпохе расцвета, надо предпринять организационные изменения. В частности, собственник должен отойти от операционного управления и передать его в руки наемных менеджеров, – рассказывал Эдуард Нетылько издателю Vademecum Дмитрию Кряжеву в прошлогоднем интервью для книги «Косметическая кооперация и другие приключения» (полный текст интервью см. ниже). – Мы с Ларисой провели собрание и обсудили этот вопрос с командой. <…> Я рад, что топ-менеджеры приняли наше предложение – войти в состав совета директоров. Хотя для них это тоже непростое решение. Им пришлось оторваться от своих направлений, перейти уже на более высокий уровень, где нужно управлять всей компанией».
Решение о найме Бахметьева в «Пульс», очевидно, принималось быстро. Еще две недели назад он возглавлял коммерческий блок в АО «Нижфарм» и на рынок труда выходить определенно не собирался. Однако в его менеджерскую судьбу вмешался случай, а точнее единовременный уход из ГК «Эркафарм» сразу трех топ-менеджеров. В частности, Дмитрий Боков, легендарный многолетний замгендиректора «Эркафарм», в конце января возглавил «Еаптеку». В свою очередь Марии Дроздовой, которая в течение двух последних лет была гендиректором «Еаптеки» до Бокова, подыскали работу за пару дней – она сменила Бахметьева в «Нижфарме». Евгения Ламина, которая де-факто была коммерческим директором «Еаптеки» при Дроздовой (с октября 2025 года), в конце прошлой недели также сложила полномочия.
Игорь Бахметьев окончил Новосибирский госмедуниверситет. В фармотрасль он пришел в 1999 году. В период 2011–2014 годов сначала в качестве директора по закупкам, а затем и коммерческого директора работал в российском представительстве дистрибьютора Alliance Healthcare. В 2014 году он был назначен коммерческим директором индийской Glenmark Pharmaceuticals в России, а в 2017 году перешел на аналогичную должность в «дочку» американской Novartis. В конце 2019 года топ-менеджер вновь сменил место работы – занял пост вице-президента по коммерческим вопросам в представительстве немецкой Stada. Когда иностранная фармкомпания в конце 2023 года выделила свое российское подразделение «Нижфарм» в отдельную компанию, Бахметьев перешел в нее на должность вице-президента по коммерческим вопросам.
«Пульс» был основан Эдуардом Нетылько в 1996 году. Юрлицо – ООО «ФК Пульс» – зарегистрировано в 2001 году в Химках Московской области. С 2019 года компания, по данным «Руспрофайл», на 99% принадлежит самому Нетылько и на 1% – Ларисе Нетылько. Как сообщают в DSM Group, «Пульс» является крупнейшим фармдистрибьютором в России: за 2024 год компания продемонстрировала прирост в товарообороте на 21% и достигла показателя выручки в 406,1 млрд рублей. По итогам девяти месяцев 2025 года, как отмечают аналитики, оператор удержал лидерство – за этот срок выручка компании оценивается в 327,2 млрд рублей.
В феврале 2025 года Эдуард Нетылько рассказал издателю Vademecum Дмитрию Кряжеву о развитии бизнес-модели «Пульса» на протяжении всей истории существования компании.
ШТАБЕЛЬ О РАНГАХ
История дистрибьютора «Пульс» заслуживает не только отдельной главы или вставной повести, но, думаю, и самостоятельной книги, поскольку все то, что случилось с компанией за последние 15 лет, было тесно вплетено в контекст развития фарминдустрии, да и во многом этот контекст формировало. Такая характеристика, вероятно, и определяет статус настоящего национального игрока. Но как такими становятся? Основатель ФК «Пульс» Эдуард Нетылько уверен, что достаточно произнести всего одно слово. Главное – осознанно и искренне.
– Зарождение «Пульса» мы с вами уже когда-то, 12 лет назад, подробно освещали в Vademecum. И, по-моему, это вообще ваше первое интервью было. А сегодня я хотел на паре-тройке важных, на мой взгляд, моментов становления компании подробно заостриться. Ну и капельку в будущее глянуть.
– Чарльз Дарвин сказал: «Выживает не самый сильный вид и не самый умный, выживает тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям». Я думаю, что эта цитата подойдет и для бизнеса. В современных условиях очень важно быть максимально гибкими и быстро реагировать на любое изменение ситуации. А опираться лучше всего на те компетенции, которыми мы владеем лучше других. Для компании «Пульс» такими компетенциями остается классическая дистрибуция, поэтому свое развитие мы видим в тех направлениях, которые логически продолжают дистрибуции. Подтверждение такого подхода я нашел у американского писателя и исследователя Джима Коллинза. Он в своей книге «От хорошего к великому» предложил интересную классификацию стратегии развития бизнеса.
– Да. Разделил компании на «лис» и «ежей». Упрощая, «лисы» стремятся к нескольким целям, «ежи» концентрируются на единственной.
– Верно. «Ежи», концентрируясь на главной компетенции, доводят ее до совершенства. И за счет этого становятся компаниями, которые по своему развитию значительно опережают рынок. В проведенном Коллинзом исследовании 12 компаний, которые добились значительных результатов, 11 следовали именно такой стратегии.
– Тоже позиция. Правда, мне всегда казалось, что вы наперед неплохо умеете загадывать. Иначе как был бы возможен прорыв 2009–2016 годов, когда ваша компания быстро поднялась из моря оптовиков и последовательно пробивалась в число лидеров дистрибуции? Для многих в отрасли это был важный вопрос. Я помню, как по рынку гуляли конспирологические теории, будто «Пульс» обязан своим успехом «СИА Интернейшнл», которая в ту пору как раз была безоговорочным лидером рынка.
– Нет, с «СИА» мы никак связаны не были. В начале 2000-х был достаточно большой исход сотрудников из «СИА Интернейшнл», и часть из них пришла к нам. Нам был интересен их опыт и наработки. Не все смогли встроиться в нашу компанию, но те, кто смог адаптироваться к «Пульсу», работают у нас до сих пор.
До начала «нулевых» «Пульс» был чистым оптовиком. С аптеками мы не работали, а взаимодействовали с другими оптовыми компаниями из регионов.
Запуск нашей трансформации произошел практически случайно. К нам как-то приехал партнер из Санкт-Петербурга, предложил открыть там филиал, чтобы работать с аптеками напрямую.
Мне эта идея понравилась не сразу, прямо скажем. Это совсем другая технология и другой клиент, которых мы не знали. Но решили попробовать. Первый филиал открыли в Санкт-Петербурге, запустили склад, начали напрямую работать с аптеками. Поначалу трудно дело продвигалось. И мы решили недостающие компетенции у себя сформировать и открыть в Москве такой же отдел по работе с аптеками. И потом уже, с пониманием новых бизнес-процессов, перезапустили работу в Санкт-Петербурге. Учредили там вместо филиала региональную компанию. И где-то на рубеже 2008 года пришли к выводу, что созданную модель можно масштабировать и на другие крупные регионы. Параллельно даже решили свою небольшую аптечную сеть открыть, чтобы разобраться в нюансах розничного бизнеса, изнутри, так сказать, клиента изучить.
– «Аптеку Форте», да?
– Да, и она с тех пор у нас работает в качестве испытательной лаборатории, полигона – и для «Пульса», а позднее и для нашего e-com Polza.ru, и для нашего маркетингового союза «Созвездие». Убытков не приносит, но и растить не хотим. Мы остаемся верны той, принятой больше 15 лет назад, концепции: занимаемся дистрибуцией, растим новые проекты вокруг партнеров и клиентов, но сами в розницу или производство не идем. Эти принципы, которые мы с Ларисой [супруга Эдуарда Нетылько, совладелица и директор по маркетингу «ФК ПУЛЬС». – Д.К.] тогда закладывали, определили все будущее компании.
– Если мы посмотрим на ваших главных конкурентов – «Протек» и «Катрен», то заметим, что они неохотно привлекают кадры извне, предпочитают у себя взращивать. Почему вы решались брать людей с рынка?
– «Протек» и «Катрен» пришли на фармрынок раньше нас и за это время успели вырастить своих специалистов. «Пульс» тоже делал ставку на своих сотрудников – топ-менеджеры и ведущие эксперты компании работают более 15 и даже 20 лет и выросли вместе с компанией. Но при этом мы охотно принимали специалистов из других компаний, которые обладали необходимыми нам знаниями и технологиями, что позволяло нам быстрее наращивать свои компетенции и сокращать отставание от ведущих дистрибьюторов, чтобы достичь своей цели – войти в тройку лидеров фармрынка.
– Когда вы для себя эту цель наметили?
– В конце 2011 года я собрал наших ключевых сотрудников и спросил, готовы ли они к серьезному прорыву, готовы ли выбиться в лидеры рынка.
– А с каким товарооборотом вы тогда год закрывали?
– Около 15 млрд рублей в 2011-м. Прирастали год к году на 20–30%. Чуть выше рынка. И такой темп считался нормальным.
– А что вам коллеги на ваш вопрос ответили, кстати?
– Я в тот момент для себя узнал, что у нас в команде весьма амбициозные люди. Их очень воодушевил мой вопрос. Они выразили горячую готовность действовать. Мы пригласили классных бизнес-тренеров и вместе сформулировали цель на стратегической сессии.
– И какими цифрами цель измерялась?
– Мы запланировали прорывной рост по итогам 2012 года – на 90%.
– А в итоге как выросли?
– На 96%, с 15 млрд до 29 млрд рублей.
– Никто больше такой динамики в дистрибуции не показывал.
– Да. Помню, в ту пору директором в «Протеке» был Игорь Филатов. Мы с ним пересеклись на каком-то мероприятии, и он меня спросил про наши планы. Я ему вкратце рассказал, что хотим вырасти почти вдвое. На это он мне ответил, что у «Протека» 25 млрд рублей – это прирост по товарообороту год к году. Сравнивать нас тогда было трудно, конечно. Но я понимал, что в данный момент для нас важнее добиться не абсолютных показателей, а именно темпов роста, значительно превышающих динамику других дистрибьюторов.
– За счет чего?
– Тот же вопрос мне один из сотрудников задал на той стратегической сессии. Он спросил: «За счет чего мы должны практически удвоить товарооборот? У нас ассортимент в два раза вырастет?» Я развел руками. «Число клиентов удвоится?» Я отвечаю: «Нет. Но у нас есть большое желание это сделать». Я потом много раз этот диалог вспоминал. Действительно, как удвоить показатели, если объективных предпосылок нет? Но оказалось, что подлинное желание очень многое в жизни определяет.
Я тогда понял для себя, что есть большая разница между словами «я хотел бы» и «я хочу». И еще осознал, как важно, чтобы 10–15 человек в твоей команде это твое «хочу» искренне разделяли. Мы в «Пульсе» очень хотели этого большого прорыва. И он произошел. Решение нашлось.
– Какое?
– К тому моменту мы уже взяли курс на развитие региональной сети. Было уже три подразделения в регионах. Но не было четкого видения, где и сколько нужно еще открывать. Я разложил на столе карту Российской Федерации, стал циркулем круги рисовать и попутно вопросы себе задавать о том, какая сеть складов сможет обеспечить наш рост.
У «Протека» и «Катрена» было по 28 филиалов, у «СИА» вообще 42. Нам такую сеть повторить было просто нереально. Но следом у меня возник к себе самому вопрос: «А нужна ли вообще такая большая структура?»
Клиента базово интересуют два параметра – цена и сервис. Предположим, мы обеспечиваем лучшую цену. Что делать с сервисом? Я представил, что мы сможем выделиться, если расположим наши логистические комплексы так, чтобы обеспечивать аптеки в радиусе 500 км в ключевых по емкости регионах. Условно, до 21:00 клиент делает заказ. Ночью идет сборка заказа, машина выезжает. И утром товар уже успевают принять в точке за 500 км от склада. Стал циркулем водить, и у меня получилось 13 кружков – Хабаровск, затем Иркутск, Красноярск, Новосибирск, Екатеринбург и так далее на запад. Выходило, что, помимо центрального склада в Москве и трех уже имевшихся региональных компаний, нужно было еще десять открыть. Не больше. И четырнадцатью складами мы сможем охватить всю территорию России с приемлемым сервисом, не уступающим ведущим дистрибьюторам.
Но при этом у нас в два раза меньше логистических комплексов, чем у основных конкурентов, соответственно у нас меньше будет операционных расходов, поскольку у дистрибьютора основные затраты – содержание складов и сборка заказов. Единственное, требовалось сразу учесть, чтобы наши склады были большими и технологичными. А остальное было уже делом техники.
Мы начали интенсивно развиваться в соответствии с этим планом. Нас заметили. В какой-то момент до меня стали доходить оценки нашего роста со стороны менеджмента других национальных дистрибьюторов. Правда, меня их выводы очень удивляли. Почему-то этот анализ часто сводился к выводам, что у нашего быстрого развития есть серьезный побочный эффект в виде убытков. Но я заглядывал в отчетность нашей компании и убытков не видел. Наоборот, мы хорошую прибыль показывали и вскоре даже кредитоваться перестали, все обеспечивали из доходов.
Но тот первый год экспансии вообще был важнейшим для компании. По его итогу снова собрали стратегическую сессию, организовали тренинг и раздали всем «звезды» – такие наши внутренние символы успеха и достижения цели. С 2012 года, получается, это ежегодная традиция. Каждый раз намечаем себе «звезды», до которых хотим дотянуться, и вручаем их за результаты, если смогли добиться, конечно.
Такая стратегия привела к тому, что через 5 лет, по итогу 2016 года, мы вошли в ТОП3 дистрибьюторов.
– Да, а в 2020 году вышли на первое место. Но давайте на переломном 2016-м еще задержимся. Мы с вами оба – вы как участник, я как свидетель – тогда оказались в эпицентре кампании под кодовым названием «КатренАнтиПульс». За девять лет все немного подзабылось, но, по сути, «Катрен» тогда объявил вам ценовую войну, а ее цель была обозначена недвусмысленно – обрушить «Пульс», оставить на коммерческом рынке только двух центровых игроков.
– Да, неприятно, когда против тебя идет некая агрессия. Она как-то выходила за рамки моего понимания фармрынка. Я всегда считал, что на фармрынке жесткая, но честная конкуренция. Оказалось, что по-разному бывает.
– Леонид Валентинович (Конобеев, основной владелец «Катрена») тогда четко аргументировал, что ему не нравится в случае с «Пульсом». И агрессором считал не себя, а вас. Мол, вы быстрым ростом начали обваливать маржу других дистрибьюторов, выросли по доле в 60 раз в считаные годы и таким образом раскачали, что называется, общую лодку.
– Странное, на мой взгляд, определение агрессора. Мы занимались собственным развитием, занимались успешно, выигрывая в честной конкурентной борьбе, и ни на кого не нападали. В чем же здесь агрессия? Да, рынок стал еще более конкурентным, но это идет ему только на пользу. Профессионализм и компетенции игроков в результате растут.
– Согласен. Но риск исполнения угрозы вы чувствовали?
– Я смотрел на стратегию бизнеса, финансовые показатели и понимал, что мы способны выдержать такое давление. К тому же мы тогда явственно ощутили, что нужны фармрынку. Ведь рынок не определяется только «Протеком» или «Катреном», он определяется и производителями. Они не хотят оказаться в зависимости от одного-двух дистрибьюторов. Им нужен кто-то еще, кем они могли бы, скажем так, сбалансировать это давление. Диктат крупнейших никому не нравился. А исторические национальные дистрибьюторы за предыдущие годы, пока рынок был в их руках, привыкли диктовать. И тут появляется «Пульс» как альтернатива, третья сила. Нас оценили, хотели продолжать работать. Мы в результате получали от производителей зачастую условия на несоизмеримом объеме – либо такие же, как конкуренты, либо иногда даже лучше, потому что четко выдерживали финансовые обязательства, могли работать по предоплате и в целом были более лояльны к производителям.
Да и клиенты по схожим причинам нас поддерживали. Сети и сейчас порой в шоке от жесткой политики в отношении них, а 9-10 лет назад, когда нынешние лидеры аптечной розницы были заметно меньше, они были в полной зависимости от настроений крупнейших дистрибьюторов. Мы же, напротив, всегда старались идти навстречу, быть клиентоориентированными. И это нам тоже очень помогло.
– Вы уже говорили, что отказались от движения в сторону вертикальной интеграции. Но все-таки почему?
– На «Аптеке Форте» мы потренировались и поняли, что розничный бизнес не имеет синергетического взаимодействия с дистрибуцией, так же как и производство. Но в случае вертикальной интеграции существует конфликт интересов, где твои же подразделения начинают конкурировать с твоими же клиентами и партнерами. Поэтому все силы и стремления этих лет мы направили на то, чтобы стать лидерами в дистрибуции.
В настоящее время мы единственный крупный дистрибьютор, который не вторгается на территорию бизнеса наших партнеров – аптечных сетей и производителей.
Такая позиция. Мы жизненно заинтересованы в развитии наших партнеров и готовы им в этом помочь. Для этого мы предлагаем услуги 3PL-логистики для крупных аптечных сетей и производителей, а для небольших региональных сетей и единичных аптек мы создали маркетинговый союз «Созвездие». Также предоставляем нашим партнерам возможность выхода в е-com продажи через маркетплейс Polza.ru. Эти новые возможности нужны и нашим партнерам, и нам. В результате мы получаем синергетическое взаимодействие, которое позволяет всем участникам успешно развиваться.
– Слухи о скорой смерти дистрибуции преувеличены – это понятно. Тем не менее уже многие сети выбирают для себя вариант развития собственной логистики. Эта сепарация может стать массовым явлением?
– На мой взгляд, наличие собственных складов для аптечных сетей неэффективно. Почему же тогда они их открывают? На это есть две причины.
Первая. Нежелание быть зависимым от дистрибьютора.
Вторая. Наличие товаров СТМ и прямых контрактов с производителями.
Реализация первого пункта требует открытого и прозрачного взаимодействия между аптечной сетью и дистрибьютором, в результате которого возникает взаимное доверие друг к другу. «Пульс» готов к такому взаимодействию.
Второй пункт мы тоже готовы обеспечить предоставлением своих складских комплексов и своей логистики на более выгодных условиях, чем содержание собственных складов.
– Я часто стал ловить себя на мысли, что многие мои друзья и собеседники из старшего поколения предпринимателей, кто начинал крутиться в конце 80-х и в 90-х, все чаще говорят, что былого интереса к делу уже нет.
– Да, есть люди, которые уже старше меня и для которых уже, наверное, не настолько интересно заниматься бизнесом. И перед ними не так много вариантов выбора остается – продать бизнес или передать по наследству, если есть кому. Но в России вся история бизнеса умещается в 35 лет, мало у кого есть понимание, как правильно передавать компании. Так что проблема поколенческих циклов вполне может встряхнуть рынок.
– Вам по возрасту и по настрою на покой точно не пора. Тем не менее определенная перестройка в «Пульсе» началась. В 2024 году вы в компании ввели такую институцию, как совет директоров. Зачем?
– «Пульс» уже 28 лет на рынке. Можно применить к такому возрасту методологию Адизеса о циклах компании. Он делит жизнь предпринимательских проектов на семь стадий – «младенчество», «давай-давай», «юность», «расцвет», «аристократизм», «охота на ведьм», «бюрократия и смерть».
Чтобы задержать компанию в эпохе расцвета, надо предпринять организационные изменения. В частности, собственник должен отойти от операционного управления и передать его в руки наемных топ-менеджеров. Мы с Ларисой провели собрание и обсудили этот вопрос с командой. Наши топ-менеджеры – это люди, которые проработали в компании более 20 лет, создавали ее вместе с нами и являются носителями ее базовых ценностей. Я бы сказал, носителями ДНК компании «Пульс».
Я рад, что топ-менеджеры приняли наше предложение – войти в состав совета директоров. Хотя для них это тоже непростое решение. Им пришлось оторваться от своих направлений, перейти уже на более высокий уровень, где нужно управлять всей компанией. Соответственно они должны следующий уровень руководителей подтянуть вверх, чтобы смогли их операционку взять на себя.
– Куда вы свою энергию перенаправили?
– Мы как учредители сосредоточились на стратегическом развитии компании. Вы же помните про концепцию «ежа». «Пульс» сфокусирован только на дистрибуции. Мы развиваем новые направления, которые являются логичным продолжением дистрибьюторского сервиса. Это 3PL-логистика для наших партнеров и крупных клиентов, наш маркетинговый союз «Созвездие», проект СТМ, а также наше e-com направление. Эти направления в свое время создавались внутри нашего проектного офиса, который я возглавлял. А сейчас, когда эти проекты стали полноценными бизнесами, я продолжаю быть их куратором.
– Ваш проект Polza.ru появился позже, чем проекты e-com у конкурентов. Есть еще место на рынке для новых подобных ресурсов?
– Рынок е-com имеет огромный потенциал, но разные его сегменты развиваются с разной скоростью. Развитие интернет-аптек потеряло прежнюю динамику, маркетплейсы же, наоборот, демонстрируют кратный рост. В целом, я думаю, что следующий шаг в увеличении доли рынка e-com произойдет, когда следующее поколение зумеров, которое всё заказывают через интернет, по магазинам и аптекам не ходят, станет ответственным за два поколения, то есть за своих детей и за родителей. Тогда, я думаю, произойдет скачок e-com продаж в долю более 50%. И нам надо быть к этому готовыми.
Мы развиваем Polza.ru не только как интернет-аптеку, но интегрируем ее с крупнейшими маркетплейсами, такими как Wildberries, «Озон», «Яндекс.Маркет» и другими. Это дает возможность расти двукратными темпами.
– Тот же «Катрен» очень увлечен Apteka.ru. Первое место по выручке в дистрибуции Леонида Валентиновича не интересует уже давно. По итогам 2024 года вы опередили «Катрен» по выручке на 67 млрд рублей. Раньше такого отрыва не было. Отставание «Протека» от вас несопоставимо меньшее – 15 млрд. Эти цифры могут говорить о полной переориентации «Катрена» на e-com в будущем?
– Я думаю, эти цифры можно объяснить внутренней конкуренцией между e-com и дистрибуцией за складские мощности. Выбирая между двумя направлениями деятельности, «Катрен» делает ставку на свой e-com.
– А есть претенденты на вхождение в ТОП5 в статусе национальных игроков?
– Я думаю, такая возможность есть всегда. Мы уже не раз убеждались, что позиции и статус дистрибьюторов в камне не высечены. Будет настоящее «хочу» – будет и все остальное.
