Один из старейших поставщиков медицинских изделий и лекарственных препаратов – группа «Интермедсервис» – близка к банкротству. Ее структуры должны контрагентам в общей сложности более 1 млрд рублей. Контролирующий акционер компании Андрей Скворцов антикризисный план пока не представил, а его младший партнер Владимир Голубев от насущных проблем «Интермедсервиса» старается дистанцироваться: оба факта надежд на скорое финансовое оздоровление заслуженного лидера рынка точно не сулят. Как некогда успешную диверсифицированную компанию затянуло в долговую пучину, попытался выяснить Vademecum.
ШАССИ ЭНТУЗИАСТОВ
«Интермедсервис» зарождался в начале 90-х, как и многие другие компании тогда, на чистом энтузиазме: идея ее создания принадлежала Андрею Скворцову – основному на сегодняшний день владельцу группы. Врач-диагност Скворцов, на своем опыте ощутивший острую необходимость в современной медтехнике, решил попытать удачу в коммерции. Вдохновленный победой в тендере Всемирного банка на поставку японских электрокардиографов Suzuken, он открыл компанию, на базе которой были запущены маркетинговые исследования зарубежных рынков медицинских технологий и реализованы первые поставки зарубежного медоборудования в Россию.
Молодая компания «Интермедсервис» поначалу арендовала закуток в ГКБ №70 в московском районе Новогиреево, но уже вскоре замахнулась на офис побольше и помрачнее, а именно переселилась в одно из помещений морга все той же 70-й больницы. В нем команда Скворцова оборудовала цех по ремонту и сервисному обслуживанию медтехники.
Скворцов выстраивал бизнес-модель «Интермедсервиса» вместе со своим партнером Владимиром Голубевым, с которым они встретились незадолго до старта проекта. Знакомство будущих учредителей завязалось через брата Скворцова и свояка Голубева – Михаила Лесина, известного на тот момент бизнесмена, а позднее одиозного министра печати РФ (Лесин умер в ноябре 2015 года в США при невыясненных обстоятельствах). Сам Лесин тоже поучаствовал в судьбе «Интермедсервиса», но, правда, недолго. Как рассказал Vademecum Владимир Голубев, в числе совладельцев компании Лесин пробыл не более месяца, объявив партнерам, что медбизнес (не путать с медиабизнесом) его не заинтересовал.
Но вернемся к бизнес-модели «Интермедсервиса». По замыслу основателей, как свидетельствует теперь Голубев, их компания должна был заняться дистрибуцией «секонд-хенда»: оптовик планировал привозить и реализовывать в России списанное в Европе и США медоборудование. Однако первоначальная задумка воплощена не была: завозить новое оказалось выгоднее. А к середине 90-х «Интермедсервис», наладив прочные связи с администрациями ЛПУ, нащупал еще одну верную тему – поставки дорогостоящих лекарств из так называемого госпитального ассортимента, основной акцент был сделан на препаратах для лечения онкологических заболеваний, наркотической зависимости, болезней крови.
Став игроком фармрынка, «Интермедсервис» решил поработать и в рознице: в 1996 году была открыта первая аптека будущей сети «Белый Лотос», которая делала ставку на реализацию дорогостоящих препаратов госпитального сегмента. Такие аптеки в разное время открывались в Ростове-на-Дону, Новосибирске, Владивостоке, Москве и ориентировались на пациентов, которые не надеялись получить их в стационаре от государства.
По словам Голубева, стимулом к развитию фармнаправления во многом стал кризис 1998-го. «Торговля лекарствами стала развиваться быстрее, чем направление медтехники, – вспоминает он. – И уже к началу «нулевых» медоборудование занимало всего лишь 20% оборота, все остальное приходилось на медикаменты. Позже, к 2008 году, я стратегически изменил этот перекос в соотношении 50% на 50% на каждое направление».
Вообще «нулевые» стали для «Интермедсервиса» золотой порой не только в представлении Владимира Голубева, но и других сотрудников. По словам Марии Фединой, бывшего эксперта отдела закупок «Интермедсервиса», продажи тогда шли на ура: «Бывало, что компания еще не успела привезти товар на склад, а его уже купили».
Игра в диверсификацию в то же время оказалась азартной и затягивающей. Вскоре выяснилось, что взгляды на бизнес у Скворцова и Голубева разные. Скворцов, например, основал издательство «Инфомедиа Паблишерз», которое управляет несколькими профессиональными медицинскими ресурсами, в числе которых oncology.ru, hematology.ru, зарабатывает на проведении вебинаров и крупных тематических форумов.
А Голубев тем временем погрузился в развитие так называемой госпитальной розницы: его новая компания – дистрибьютор «Фарм-Лекс» – начала специализироваться на реализации лекарств в аптеки и ЛПУ. «С созданием «Фарм-Лекса» [у личных проектов Голубева] появилась и своя собственная логика развития, – поделился своей версией на условиях анонимности бывший сотрудник «Интермедсервис». – Вместе с этим начала происходить подмена целеустанавливающей стратегии основной компании, что и спровоцировало внутренние противоречия».
На рубеже 2010-2011 годов сложное устройство компании потребовало реструктуризации и формирования холдинговой структуры ГК «Интермедсервис». Правда, и более четкое определение статусов различных бизнесов исчезновению разночтений в концепции будущего «Интермедсервиса» не способствовало. Бывшие менеджеры компании говорят, что понимания между совладельцами становилось год от года все меньше. «В «Интермедсервисе» Скворцову принадлежало 66,7% акций, Голубеву – 33,3%. Любые движения, которые происходили в ГК, могли совершаться только с указания Скворцова, – замечает его бывший подчиненный. – К концу 2000-х Скворцов и Голубев уже сидели на разных этажах офиса и практически не пересекались, не считая вынужденных формальных мероприятий».
Голубев свидетельствует, что в оперативном управлении «Интермедсервисом» не участвует, но конфликтов с партнером не имеет и долю и место в совете директоров сохраняет: «В 2011 году я от оперативного управления совершенно отошел. Поэтому у нас не могло быть со Скворцовым никаких разногласий. Всем управлял Андрей». Скворцов, в свою очередь, от каких-либо комментариев Vademecum отказался.
Чем теперь занимается Голубев? Отойдя от дел в «Интермедсервисе», предприниматель решил укорениться в нише, которую освоил при помощи «Фарм-Лекса», основав довольно известный ныне проект – ООО «Альянс Специализированных Аптек» (АСА), входящий сегодня в сервисный холдинг «Директ Мед». Помимо АСА, в составе холдинга – поставщик стоматологических изделий «Дентал Деливери Сервис» и дистрибьютор товаров для эстетической медицины «Мед Эстетика», а также логистическая компания и продавец косметической продукции.
«АШАНОМ» ОБЩИМ НЕ ИЗМЕРИТЬ
В фактически одиночном плавании Скворцову пришлось нелегко. Старожилы компании сетуют, что предпринимательский дух из «Интермедсервиса» повыветрился с зарождением и развитием холдинговой структуры. «Интермедсервис» был очень хорошей кузницей кадров, – вспоминает бывший сотрудник Андрей Конкин. – Но уже к 2012-2013 годам это была уже не та компания, в которую я когда-то пришел: здесь стало очень тяжело работать». «В компании стали распыляться профессионалами и просто хорошими людьми, которые в течение длительного времени приносили ей достойные результаты, – рассказывает Мария Федина. – Вероятно, что на этом фоне ушел и мой непосредственный руководитель Александр Колганов».
Vademecum разыскал и самого Колганова, прошедшего за восемь лет в «Интермедсервисе» путь от руководителя отдела закупок до коммерческого директора, когда компания к середине 2000-х достигла статуса крепкого середняка. Колганов считает большим просчетом основателей «Интермедсервиса» назначение в 2010 году на пост гендиректора Виктора Рымова, выходца из Auchan Group. «Презентуя новую стратегию «Интермедсервиса», Рымов объявил дистрибьютора главным в фармбизнесе, исходя из убеждений, что фармрынок – это рынок покупателя, – вспоминает Александр Колганов. – Однако это была неверная установка. И ошибкой Скворцова стало то, что он в нее поверил. Скворцову, как амбициозному человеку, импонировало, что ему предлагали построить своего рода империю. Но когда эта глупость была утверждена как стратегия, я ушел из компании».
Месседж Рымова не вдохновил не только Колганова. «Мы вообще не поняли, почему заведовать маркетингом в медицинскую компанию пришел человек с опытом «Ашана», – говорит Андрей Конкин. – Он, конечно, прекрасно владел словом, но идеи у его команды были какие-то сумасшедшие!» Например, вспоминает Конкин, команда Рымова предложила создать национальный торговый дом по медоборудованию и фармпродукции. Идея заключалась в том, чтобы «Интермедсервис» запустил продажи медизделий и лекарств любого достоинства – на любой вкус и кошелек, охватив при этом весь ассортимент, от «эконом»-сегмента до «бизнес» и VIP. «Должен был появиться своего рода супермаркет, в котором главный врач мог выбрать все что угодно, от горшков до тяжелой техники, – рассказывает Конкин. – Мы же пытались доказать, что не сможем найти такое количество специалистов, которые могли бы обслуживать планируемый ассортимент».
Впрочем, нельзя сказать, что Рымова ругают все. Антон Алексеев, руководивший группой маркетинга лекарственных средств «Интермедсервиса» в 2011-2012 годах, утверждает, что именно при Викторе Рымове компания некоторое время жила по четкому плану. На защиту Рымова встает и Владимир Голубев: «Виктор – это человек, который понимает, как управлять предприятием в любой отрасли: хоть в нефтяной, хоть в авиационной или же медицинской. Он для этого имеет все необходимые компетенции. И естественно, что он, как управленец, честно пытался навести здесь порядок».
Андрей Скворцов в это время управлял компанией «удаленно», пробуя силы в новых проектах. Например, в базе Агентства стратегических инициатив можно найти его авторский проект медицинского центра и врачебной школы по авторской технологии нейрореабилитации профессора В.И. Козявкина. Рассказать о судьбе и текущем статусе проекта в АСИ отказались.
ИЗДАЛЕКА С ДОЛГОМ
Хоронить «Интермедсервис», строго говоря, еще рано. В современной практике индустрии здравоохранения есть немало примеров, когда миллиардные исковые требования и попытки кредиторов признать контрагента банкротом воспринимались исключительно как рутинная практика, а не свидетельство нежизнеспособности. Но найти тех, кто не считает нынешнее положение «Интермедсервиса» крайне затруднительным, Vademecum не удалось. «Интермедсервис» хотел построить гиперструктуру, которая охватывала бы медоборудование, проекты по строительству и оснащению медучреждений, фармацевтику, имела бы склады и сервисные компании, – говорит Александр Колганов. – Это была хорошая попытка стать великой компанией. Но она оказалась неудачной». «Стабильность в развитии и операционная эффективность компании во многом определяются согласованной акционерами стратегией и их общей позицией по ключевым процессам деятельности. Это правило относится к любой компании на рынке, включая «Интермедсервис», – считает Дмитрий Ситников, ныне гендиректор дистрибьютора ЗАО «Ланцет», а в прошлом юрист «Интермедсервиса».
Финансовые результаты «Интермедсервиса», впрочем, не менее красноречивы, чем субъективные оценки свидетелей. В 2014 году выручка АО «Компания Интермедсервис», согласно СПАРК-Интерфакс, составила 11,2 млрд рублей, в 2015 году она сократилась более чем вдвое – до 5,3 млрд рублей. По итогам 2015 года «Интермедсервис» занял в рейтинге Vademecum «ТОП100 фармдистрибьюторов бюджетного рынка» 21-е место с объемом заключенных контрактов в 2,5 млрд рублей – на 41,61% меньше, чем в 2014 году. Одновременно с падением продаж компания продемонстрировала неаккуратность с платежами поставщикам. Если в относительно благополучном 2014-м к АО «Компания Интермедсервис» было подано исков на общую сумму 28 млн рублей, то в 2015 году – уже на 641 млн рублей. В общей сложности обе ключевые структуры группы – АО «Компания «Интермедсервис» и ООО «Компания Интермедсервис Фарма» – на 27 октября 2016 года остаются должны контрагентам более 1 млрд рублей.
Конкин считает, что время заката бизнеса группы следует отсчитывать с 2012 года, когда «Интермедсервис» покинули маркетологи, отвечавшие за направление медоборудования: «Для меня это очень больной вопрос, потому что мы с нуля вывели компанию на третье-четвертое место в стране по поставкам хирургического оборудования и оборудования для анестезиологии».
Владимир Голубев здоровым положение компании, в которой он сохраняет участие как акционер и член совета директоров, тоже не считает. Но видит причины кризиса в активном вовлечении «Интермедсервиса» в госпрограмму модернизации здравоохранения пять лет назад. «Условия поставок тогда были сложными в финансовом исполнении: «Интермедсервис» для закупки медоборудования был вынужден брать кредиты, и поскольку поставки шли в бюджет, то компания получала всего лишь 20% предоплаты и ждала, пока бюджет рассчитается по контрактам, – поясняет Голубев. – Достаточно много контрактов было исполнено, но за 2011-2012 годы «Интермедсервис» набрал очень большой кредитный портфель, и прибыль от контрактов не покрывала затрат на выплату процентов по кредитам».
На данный момент в списке недовольных кредиторов превалируют фармкомпании. Крупнейшие истцы – Johnson&Johnson, Bristol-Myers Squibb и «Верофарм». А к числу самых нетерпеливых стоит причислить небольшого регионального оптовика ООО «Авета», который, собственно, и решился в сентябре потребовать признать АО «Компания Интермедсервис» банкротом. Впрочем, два судебных заседания пока ничем не закончились. Судя по базе арбитража, истец рассчитывает взыскать задолженность в досудебном порядке. В ООО «Авета» комментировать ситуацию отказались. Если мирно договориться не получится, судьба «Интермедсервиса» будет решаться в суде 20 декабря.
