18 Июля 2024 Четверг

«Хочу создать онкослужбу как минимум не хуже, чем в 62-й больнице»
Елена Лодыгина, Дарья Шубина Мединдустрия
3 сентября 2019, 12:08
Фото: Алла Виноградова
19340

Каким видит будущее объединенного комплекса ГКБ №40 и МЦ в Коммунарке его новый главный врач

В конце июля Департамент здравоохранения Москвы принял нетривиальное кадровое решение, назначив главным врачом ГКБ №40 с углубленной компетенцией в онкологии Дениса Проценко, главного анестезиолога-реаниматолога Москвы. И тут же стало известно о присоединении к 40-й больнице строящегося в Коммунарке многофункционального медицинского комплекса. Площадь будущего объекта – 160 тысяч кв. м, коечный фонд – 1,5 тысячи коек, общий объем инвестиций – более 20 млрд рублей, а первую очередь надо запустить уже в 2020 году. В интервью Vademecum Денис Проценко рассказал, как он соизмеряет свои компетенции и управленческие подходы с проектом федерального масштаба.

– Как вас, анестезиолога-реаниматолога, «занесло» в онкологию?

– ГКБ №40 – это все-таки многопрофильное учреждение, а у меня за спиной опыт управления ГКБ им. С.С. Юдина. Это 1,5 тысячи коек, 144 из них – реанимационные, плюс два поликлинических отделения с прикрепленным населением в 30 тысяч человек, 15 женских консультаций и перинатальный центр. Безусловно, онкология имеет свои особенности, но и я не один в поле воин, а пришел работать в команду – больницы и Департамента здравоохранения Москвы, где, как вы знаете, появился отдел, курирующий онкологическое направление. Есть коллеги в Московской городской онкологической больнице  №62, на помощь которых я очень рассчитываю.

– Возглавить ГКБ им. С.С. Юдина, в которой вы много лет работали до этого и все знали изнутри, наверное, было проще?

– Конечно, я ведь буквально вырос там. Практиковался будучи студентом Первого МГМУ им. И.М. Сеченова, работал анестезиологом-реаниматологом, стал заместителем главного врача по этому направлению. Потом на два года ушел в команду Алексея Света [главный врач ГКБ №1 им. Н.И. Пирогова. – Vademecum] и вернулся уже в новом качестве. 

Переход в ГКБ №40 для меня серьезный шаг вперед и челлендж. Да, я раньше не запускал новых больниц. Но когда появилась такая возможность, подумал: «А зачем отказываться?» Сидеть на месте – это не про меня, я хочу развиваться. Есть, конечно, сомнения, тревоги, что не получится сделать все так, как мне, перфекционисту, видится. Например, хочу создать онкослужбу как минимум не хуже, чем в 62-й больнице. Надеюсь, мне удастся внедрить здесь такой же мультидисциплинарный подход.

– Что за три года работы главным врачом в ГКБ им. С.С. Юдина вы успели сделать?

– В первую очередь, мы попытались – и я думаю, у нас это получилось – внедрить концепцию пациентоцентрированности. Это масса, на первый взгляд, простых, но эффективных мер. Например, у входа в центральное здание была парковка для сотрудников административно-управленческого подразделения. Мы ее переделали в парковку для маломобильных пациентов и выдали скрипт охране: если заезжает автомобиль с желтым значком, он сразу же должен оказаться максимально близко к зданию.
Я вижу в этом простом и ничего не стоящем шаге очень большую практическую пользу – не только и не столько для пациентов, сколько для изменения внутренних подходов. Фактически администрация показывает на своем примере, как следует относиться к пациентам.

Что еще? Разделили пациентопотоки, отказались от бахил в пользу наноковриков, поставили Coffee Point, ввели новый дресс-код для охранников – белые рубашки и черные брюки. Придумали, как разработать удобный сервис для инвалидов и пожилых людей, когда им нужна помощь на территории больницы, и многое другое. 

С точки зрения внутренних процессов для меня было важно внедрить ориентацию на доказательную медицину. Мы впервые попытались перевести сотрудников на работу с базой UpToDate [информационный ресурс по клинической медицине, построенный по принципу «медик – медику», где врачи могут получить краткие практические ответы на свои вопросы, а также прочесть обзоры и статьи на заданную тематику. – Vademecum]. Изначально планировалось, что это приложение появится на каждом компьютере. Полноценно сделать это не удалось, так как владельцы этой системы не работают с Россией и, соответственно, по 223-ФЗ и 44-ФЗ. Но нам удалось установить версию UpToDate от 2018 года.

И самое главное, что получилось сделать, – это мультидисциплинарность. Например, упразднили разделение на кардиологический и онкологический профили, потому что команда в больнице одна. Сегодня незаслуженно забыто понятие «консилиум», а ведь это и есть показатель мультидисциплинарности. И это то, что необходимо на практике, особенно для лечения тяжелых больных. 

– С точки зрения экономической эффективности, насколько все эти новшества были оправданы? И как вы оцениваете финансово-хозяйственную деятельность ГКБ им. С.С. Юдина?

– В современной скоропомощной медицине – а в ГКБ им. С.С. Юдина на нее приходится не менее 75% от всего объема медуслуг – сложно что-то прогнозировать в плане экономической эффективности. Та же доказательная медицина в целом разорительна по своей природе.

Есть много входящих данных, которые определяют экономическое состояние государственного медучреждения. Да и в целом его финансово-хозяйственную политику определяет не главный врач, а учредитель и фонд ОМС. Хорошо, когда их политика позволяет принимать экономически выгодные решения.

Например, за последние годы в Москве поменялись тарифы. Появились стационары кратковременного пребывания, однодневная хирургия – все те прорывные технологии, которые ориентированы на интересы пациента.

– Люди, находящиеся в вашем подчинении теперь, готовы развиваться в таком же ключе?

– Скажу по своему опыту: недопонимание в коллективе возможно тогда, когда руководитель недостаточно часто общается с персоналом. Я провел два совета старших сестер. Пытался им объяснить кое-какие вещи, в том числе и по доказательной медицине. В моем понимании основа больницы будущего – это высококвалифицированные медицинские сестры. Место хирурга – в операционной, а в отделении, где пациент проводит большую часть времени, за все отвечает медсестра. Место анестезиолога может быть в палате, но опять же рядом с квалифицированной медсестрой. Именно она решает, с каким настроем выпишется пациент. 

Мы нередко сталкиваемся с тем, что пациенты уходят из больницы недовольные. Вот типичная жалоба: «Меня на пятый день после инфаркта миокарда из больницы выкинули и не лечили». Начинаем выяснять, как человека лечили. Оказывается, стало «плохо с сердцем» и привезли на «скорой». Со слов пациента, при поступлении «в руку что-то укололи», в переводе на профессиональный язык – поставили интродьюсер и провели стентирование. А что потом? «Таблетки какие-то давали и укол в живот сделали». Ну, если укол в живот, значит, была качественная антикоагулянтная терапия с переходом на новые оральные антикоагулянты или какой-то двойной тромбоцитарной терапии. По большому счету, пациента за пять дней пролечили по всем современным гайдлайнам. Но он этого не понял, да ему в цейтноте никто ничего не объяснял.

То же самое происходит с командой. Если персоналу объяснять, что происходит и куда мы движемся, то вопросов не будет. Например, на днях мы организовали выезд нашей команды в Коммунарку, на место строящейся больницы. Несмотря на то что там еще идут строительные работы, более 50 сотрудников решили собственными глазами увидеть новую больницу.

– Кстати, о Коммунарке. Каков актуальный статус этого объекта?

– Больничный комплекс сдается в две очереди. В этом году запускается первый корпус – «палатный». В нем есть приемное отделение с возможностью сортировки больных по принципу Triage: красная, желтая, зеленая зоны. Красная зона – это шоковый зал, рядом с ним экстренные операционные, а за ним – отделение реанимации на девять коек. Желтая зона – то, что реализовано в НИИ скорой помощи им. Н.В. Склифосовского: так называемые шторки, то есть две палаты по шесть коек, где помощь организована по принципу «врач к больному», а не «больной к врачу». 

Зеленая зона – это пациенты, которые объективно могут подождать медицинской помощи. Может быть, в красной зоне оттенок стен чуть-чуть смягчим, так как, возможно, находиться в таком коридоре пациентам будет не очень комфортно. Хотя в госпитале Бундан в Южной Корее эта идея реализована. Я там был и не могу сказать, что красный цвет «давит». 

На втором и третьем этажах первого корпуса будет располагаться сосудистый центр по принципу «48 коек для больных с инфарктом миокарда, плюс 12 реанимационных коек для пациентов этого же профиля, 48 коек для больных с острыми нарушениями мозгового кровообращения». Там же разместятся хирургическое и нейрохирургическое отделения, урологические койки и 250 онкологических коек. Таким образом, онкохирургическую службу ГКБ №40 отсюда, с улицы Касаткина, мы сможем перевести в Коммунарку, повысив уровень этой помощи. 

Второй корпус – клинико-диагностический. Там будут установлены три аппарата КТ, МРТ, три рентгенангиографа (два – для экстренных больных, один – для плановых пациентов), так как современная онкология немыслима без современной диагностики, иммуногистохимии. Затем появится так называемый вспомогательный корпус – отделение переливания крови, пищеблок и аптека. Отдельно построим патологоанатомический корпус. В общем, четыре корпуса первой очереди построили и сдали за 29 месяцев. 

Вторая очередь – это инфекционный корпус, перинатальный центр, детский корпус и девятый корпус, где будет установлен линейный ускоритель. Причем перинатальный центр будет выстроен зеркально, буквой П, и разделен пополам, чтобы можно было поэтажно в беспрерывном цикле закрывать то одну, то вторую половину корпуса на санитарную обработку – заниматься профилактикой гнойно-септических осложнений. Начинал работу над созданием перинатального центра профессор Александр Коноплянников, продолжил главный внештатный специалист по акушерству и гинекологии Антон Оленев. Они буквально «прорисовывали» этот проект по сантиметру. 

В общем, мы делаем «космическую» больницу – предусмотрели все. И, конечно, будем претендовать на квоты, высокотехнологичную медицинскую помощь, но, в отличие от многих монопрофильных федеральных центров, наши онкологические койки будут находиться в структуре многофункционального стационара.

– Штат для такого медучреждения тоже потребуется «космический». Как планируете справляться с набором?

– Действительно, кадры – самая трудная задача. Прийти и работать в уже состоявшейся команде – не проблема, а собрать новую и очень большую команду… В больнице будут работать более двух тысяч сотрудников.  Я высоко оцениваю профессионализм врачей ГКБ №40, у них накоплен бесценный опыт, а сама больница традиционно является базой для научных кафедр ведущих медицинских вузов страны. Коллеги владеют современными хирургическими и комбинированными методами лечения онкозаболеваний с применением самых последних мировых практик. Именно поэтому крупнейший в России строящийся медицинский комплекс в Коммунарке передается 40-й. Коллектив больницы станет ее основой.   

Помимо этого, есть уже определенные наработки: прежде этот проект курировали наши коллеги из ГКБ №17, и определенная база резюме накоплена. Мы сейчас как раз оцениваем кандидатов. Хочу вместе с Московским государственным университетом управления провести специальное анкетирование потенциальных работников. Сейчас разрабатываем опросник. Подобное исследование мы проводили в ГКБ им. С.С. Юдина, правда, тогда мы внедряли систему оценки NPS [индекс лояльности потребителей. – Vademecum] и опрашивали уже работающих врачей и управленцев. 

Надеюсь, что в больницу в Коммунарке придут работать доктора, которые живут поблизости, и те, для кого условия труда и концепция важнее транспортной доступности. В отличие от всех других московских больниц, которые удалены от метро, комплекс в Коммунарке находится в 150 метрах от ближайшей станции. Там 4 минуты пешком. 

– Как будет развиваться инфраструктура самой ГКБ №40?

– В сторону амбулаторно-онкологической  помощи. Онкохирургическая служба переедет, а вот химиотерапия будет придерживаться территориального принципа. Сейчас здесь удельный вес коек дневного стационара составляет 100 штук, и химиотерапия, даже в высокодозном варианте, будет проводиться на базе дневного стационара. 

У каждого главврача свои инструменты. Кто-то, чтобы поднять эффективность управления, берет и мониторирует показатели за последние два года. Но, с моей точки зрения, такая модель не самая лучшая: два года назад были одни МЭСы [медико-экономические стандарты. – Vademecum], которые хорошо оплачивались, а теперь другие. Поэтому мы сейчас собираем и анализируем недельные показатели.

Например, в хирургии важным является показатель предоперационного наблюдения пациентов. Для онкобольных это 0,9 дня, для онкобольных с сопутствующими патологиями – 1,5-2. И если мы работаем не в онкологической клинике, а в многопрофильной больнице, и к нам поступил коморбидный больной с сопутствующей патологией, зачем госпитализировать его на дорогостоящую онкологическую койку, а не подготовить пациента к операции, например, на кардиологической койке, где его проконсультируют мультидисплинарная команда.

– Что с управленцами – они же понадобятся и здесь, и в Коммунарке?

– Я пришел сюда с другой идеологией: не формировать новую команду, а работать с опытными людьми. Попытаться построить с ними что-то новое.

Очевидно, что не все готовы работать в моей парадигме управления. Я считаю, что лучший хирург должен работать в операционной, а лучший управленец из хирургов должен все же управлять. Не всем такая логика нравится. 

– В этом году вовремя закупить препараты для химиотерапии не сумели многие регионы, в том числе и Москва. ГКБ №40 столкнулась с дефицитом?

– Пожаловаться не могу. Дефектурный препарат можно спокойно заменить другим – так, что это не будет противоречить современным гайдлайнам.  «Пилот» начал реализовываться здесь еще с апреля месяца, то есть до меня. И, на мой взгляд, команда 40-й больницы с ним справляется.


проценко, гкб№40, дзм, коммунарка, гкб им юдина, мгоб №62, каннер, москва
Источник: Vademecum

Антон Федосюк: «Потребители лекарств ищут прежде всего ценность, а не цену»

В России готово к запуску производство первого дженерика для лечения костных метастазов рака предстательной железы

Дмитрий Руцкой уходит из аптечной розницы

Нормативная лексика. Отраслевые правовые акты июня 2024 года

Образ образования. Как сформировать новую культуру онлайн-обучения в здравоохранении

Фискальная разгрузка. Какие налоговые инструменты помогут нивелировать дефицит кадров в здравоохранении