Выросшая из стоматологии сеть многопрофильных клиник «Семейная» до сегодняшнего дня не попадала ни в один отраслевой рейтинг – скорее всего, потому, что исследователи рынка медуслуг не могли обна­ружить взаимосвязи предприятий холдинга, а их консолидированных финансовых показателей в откры­тых источниках никогда не существовало. Аналитический центр Vademecum не только вычислил этого оператора, но и смог приблизительно оценить обороты сети, состоящей из 9 поликлиник, 12 стоматоло­гий «Дента‑Эль» и одного хирургического центра: в 2015 году выручка компании превысила 2 млрд руб­лей. О том, насколько справедливы оказались наши предположения, мы спросили основателя холдинга Константина Симкина.

«Я ДУМАЛ, ВРАЧА ВЫБИРАЮТ ПО РЕКОМЕНДАЦИИ»

– Первую стоматологическую клинику вы открыли еще в конце 90-х. Вы как-то были связаны с этой сферой?

– В медицинский бизнес, как и многие, попал случайно. Зубами никогда не страдал, но «вось­мерка» периодически обострялась, давила на седьмой зуб. И вот я обратился к одному то­варищу, спросил, где он лечит зубы. Оказалось, что наш с ним одноклассник Дмитрий – сто­матолог. Я поехал к нему. С зубом разобрались, решили встретиться и пообщаться – не виде­лись много лет. А потом он предложил мне вло­житься в стоматологическую клинику. У меня эта идея вызывала, конечно, сомнения. Я думал, что врача или клинику выбирают по рекомендации, а не по рекламе. Но все-таки согласился, привлек партнеров. Управлять этим бизнесом никто из нас не собирался, нам тогда было чем заняться.

– А чем вы тогда занимались?

– Таможенной очисткой – обеспечивали ввоз импортных товаров в страну, сейчас это называет­ся «таможенный брокеридж». От медицины были очень далеки, но согласились стать инвесторами. У нас было помещение на улице Академика Ко­ролева, там и решили клинику открыть. Купили три корейские стоматологические установки в ка­ком-то бомбоубежище в Солнцево. Они, конеч­но, кондовые были с виду, но сильно отличались от советских и долго нам прослужили. В общей сложности вложили в этот проект примерно $30 тысяч, деньги по тем временам приличные. Надо признать, мы тогда знать не знали ни про лицензии, ни про какие-либо требования – пер­вый опыт. Пока к нам не забрела тетенька из СЭС и не спросила: «А где у вас лицензия, ребята?» Помогла, сориентировала, где и как ее получить. Клиника начала приносить деньги, хоть и распо­ложена была странно – не в проходном совсем месте, во дворе. Потом открыли вторую клинику, на Полежаевской. Это был другой формат – сосед­ство с метро, высокий трафик, и там она разрос­лась достаточно быстро. Клиника быстро загру­зилась, и мы стали расширяться. Когда открыли четвертую или пятую клинику, Дмитрий вышел из бизнеса.

– Почему?

– Его начали напрягать объемы. Я хотел раз­вивать сеть, а ему интереснее было делать авторский проект. И он его сделал – сначала это была стоматология, которая затем выросла в поликлинику. Мне же пришлось брать все в свои руки, что в мои планы совсем не входило. Формат работы был выбран следующий: отно­сительно дешевая ортопедия и дорогая терапия. Люди шли на протезирование очень хорошо. В ортопедии важнее всего выбор конструк­ции, качество обточки и снятие слепка. Как оказалось, у нас в стране не так мно­го ортопедов, которые могут качественно снять слепок. Казалось бы, такая простая штука, но нет. Мы сделали упор на контроле качества работы врачей и даже открыли зуботехниче­скую лабораторию. Намучились с ней: с одной стороны, это медицина, а с другой – чистое производство. Зато сегодня мы на 60% работаем на внешних заказчиков, и лаборатория наша – одна из крупнейших в стране: 50 рабочих мест в смену.

– Что побудило вас обратиться к поликлиническому формату? Как и когда появилась первая клиника «Семейная»?

– В 1998 году, но первая клиника была непол­ноценной: там вели прием гинеколог, уролог, терапевт, офтальмолог, была УЗИ-диагностика. Просто мы тогда купили у города объект на Сход­ненской, по площади он был больше, чем тре­бовалось для стоматологии. Вот и попытались совместить ее с другими популярными профиля­ми. Вроде и направления были востребованными, но проект получился дохленьким. Пациенты тогда не готовы были платить терапевтам, да и мы не понимали, как зарабатывать в общей медици­не, из чего складывается стоимость услуги. Это в стоматологии все четко. Ну что делать, пошли смотреть на рынок. А на рынке были только ЦЭЛТ и ОАО «Медицина», да перинатальный центр на Севастопольской.

– Изучение конъюнктуры помогло?

– По крайней мере стало понятно, что поликли­ника должна быть рассчитана как на взрослых пациентов, так и на детей. Педиатрия – это в принципе безрисковый проект. Через детей мы получаем доступ к родителям, бабушкам и дедуш­кам, а сама по себе она ничего не стоит. Нужны врач, кабинет и кушетка, а оборудование, если что, можно использовать и взрослое. Этот формат в итоге сложился, стали расширяться в амбулатор­ном сегменте, а несколько лет назад я понял, что нам нужен стационар.

«СТАЦИОНАР – ВОЗМОЖНОСТЬ СОХРАНИТЬ ПАЦИЕНТОВ»

– Зачем? Амбулатории – это ритейл, вложения, в отличие от инвестиций в стационар, быстро окупа­ются. У вас были лишние деньги?

– Я понял, что стационар – это возможность привлечь к сотрудничеству врачей принципи­ально другого уровня. Например, оперирующий гинеколог всегда интереснее, чем амбулаторный. Ведение беременности – хорошая штука: за клиникой закреплены мама, ребенок и так далее, но мы все-таки не «Мать и дитя», у нас объем таких услуг скромный. А потоки пациентов условно гинекологических – колоссальные. В ка­ждой нашей состоявшейся клинике работают порядка пяти гинекологов, и у каждого загрузка не менее 75%. Но все равно, когда у них появилась возможность оперировать, все изменилось. До этого врачи выявляли заболевания и либо сами оперировали пациентов на базе городской больницы, либо направляли к кому-то. Это не очень удачная история, с какой стороны ни посмотри. Со стационаром у врачей появилась возможность оперировать на собственной базе, а у нас – возможность сохранить пациентов и повысить собственный статус. Понятно, что быстрого экономического эффекта от стациона­ра ждать не приходится.

– Сколько вложили в этот проект?

– Около 150 млн рублей. Основная часть инвести­ций – в оборудование. А еще пришлось здание – объект культурного наследия – реконструировать и реставрировать, нужно было сохранить лестницу и художественные композиции на потолке в двух залах. Долго не могли найти проектировщика, в итоге я сам, взяв нормы и требования, все и спро­ектировал. Я же строитель по образованию, так что для меня это оказалось не так трудно. Получилась небольшая, в 2 тысячи кв. м, клиника, организован­ная по европейской модели, когда палаты на первом этаже, а все операционные процессы – на втором. Хирургам и пациентам нравится.

– А как в клинику семейного профиля вписалась пла­стическая хирургия?

– Честно говоря, я вообще не хотел в этот сег­мент идти. Этот рынок сформирован уже давно, и конкуренция на нем довольно высокая. Есть врачи и клиники, которые прокачивают через себя существенные объемы операций. Да и формат у нас, действительно, не совсем подходящий. Просто на том этапе, когда мы формировали стационар, жизнь свела меня с академиком Николаем Милано­вым. Мы как-то быстро с ним сошлись – буквально за две встречи. И под него этот формат готовили. С таким знаменем, как Николай Олегович, мы лег­ко могли на рынок заходить, потому что он – лич­ность известная, глава всех возможных профильных обществ, да еще и главный пластический хирург страны. Он тогда как раз уходил из РНЦХ и пото­му искал клиническую базу. В 2014 году, когда мы, наконец, открыли клинику, он, к сожалению, ушел из жизни. С нами осталась его команда, которую возглавляет Дмитрий Мельников. Первые два года было непросто, но сейчас вложенные силы и сред­ства принесли результат: по оценке вашего аналити­ческого центра, мы в пятерке крупнейших клиник по этому профилю.

«НИКТО НЕ БУДЕТ ОТКАЗЫВАТЬСЯ ОТ ДМС В КРИЗИС»

– Какие направления доминируют в обороте стационара сегодня?

– Травматология и ортопедия – на них приходится 21% операций, за ними следуют гинекология, онкология и гастро-абдоминальная хирургия, пластическая хирургия и так далее. Серьезно думаем о развитии урологии. Уже нашли врача – лидера направления, это известный на рынке доктор, пока не могу назвать его имя. В следую­щем году планируем поучаствовать в реализации программы госгарантий по оказанию высокотехнологичной медицинской помощи  – заявили для ста­ционара объемы на 70 млн рублей, но сколько дадут – неизвестно.

– Как активно вы работаете в ДМС?

– Договоры у нас есть со всеми ведущими страховыми компаниями. Примерно 18% от общего пациентского потока составляют застрахованные по ДМС в «Семей­ной» клинике и 44% – в «Дента-Эль». Мы выстроили свою работу так, что страховые компании довольны, насколько они могут быть довольны в принципе. Страховщики сейчас находятся в трудных условиях и стремятся сократить расходы, это можно понять.

– То есть в их чек вы укладываетесь? Сегодня москов­ские частные операторы говорят, что все чаще концен­трируются на работе с физлицами и уходят от ДМС.

– Рентабельность в ДМС – это просто вопрос контроля врачей, ресурсы для оптимизации расходов еще есть. И структура ДМС-пациентов, и наполнение программ разные. Зато всегда можно спрогнозировать выручку, плюс это дополнительная реклама и реко­мендации. Если клиники говорят, что уходят от ДМС, не верьте. Скорее всего, это не они от ДМС уходят, а ДМС уходит от них. Никто не будет этого делать, тем более в кризис. Это какие-никакие, да деньги.

– Какие изменения произошли на столичном рынке медуслуг за 2015-2016 годы?

– Пока глобальных изменений не видно, никто с рынка не ушел и новых игроков тоже нет. Могу отметить, что в начале 2015 года мы наблюдали замедление роста, но с конца прошлого года и до на­стоящего момента мы наблюдаем устойчивый рост по всем основным финансово-экономическим пока­зателям. Люди не готовы отказаться от качественных медицинских услуг, и поэтому на фоне снижения доступности медицинской помощи в рамках ОМС многие граждане вынуждены перераспределить свои расходы в пользу коммерческих медицинских организаций. Кроме того, благодаря экономической ситуации возросла доступность объектов недвижи­мости как с точки зрения аренды, так и покупки.

– Кстати, о недвижимости. Что у вас за тяжбы в арби­траже с Департаментом имущества Москвы?

– По аренде и выкупу помещений мы с городом работаем давно. Но то, что происходит в последнее время, не поддается никакой логике. В Департаменте имущества правая рука не знает, что делает левая. Из-за этого недавно мы чуть не потеряли один из на­ших объектов. Ситуация такая: идет процесс выкупа объекта, мы находимся с департаментом в активной переписке, уже на 90% все согласовали. Тем време­нем в другой части департамента кто-то решает, что у нас есть задолженность по аренде, и подает в суд иск о расторжении договора. Таких случаев было много, и не только у нас. В Ассоциации частных кли­ник Москвы многие с этим сталкиваются. Зачем во­обще выкупать помещения? Чтобы не иметь дел с де­партаментом и не рисковать объектами, в которые вложено столько сил и средств. А суды нынешние связаны с тем, что мы не можем договориться о цене выкупаемых площадей. Но у нас решительные пла­ны – выкупить все наши объекты у города.

«ЕСТЬ ПРИМЕРЫ НА РЫНКЕ, КОГДА КЛИНИКИ ОЦЕНИВАЛИСЬ И В 17 EBITDA»

– «Семейная» – московская сеть. Как в ней появился рязанский филиал?

– Нас туда пригласили местные предприниматели, у них был объект и нужны были профильные партне­ры. А мы как раз хотели развиваться. Плюс в Рязани есть медицинский вуз, значит, доступ к кадрам. Мно­гопрофильных клиник там не было, поэтому бизнес стал очень быстро развиваться, несмотря на то что цены на наши услуги самые высокие в городе (притом что они в два-три раза ниже, чем в Москве). Такая динамика в столице была только в «нуле­вые» годы. Рязанская клиника ко всему прочему дает некоторый поток пациентов для стационара.

– Планируете продолжить экспансию в регионы?

– Да, хотя в регионах, конечно, специфика выхо­да на рынок и ведения бизнеса сильно отличается от московской. Нас интересуют разные регионы, например, Нижний Новгород. Также есть интерес к Северному Кавказу. Мы готовы инвестировать сами, но рассматриваем и возможность работы с местными партнерами.

– Кстати, о выручке – какая она у холдинга «Семей­ная» + «Дента-Эль»?

– Мы не раскрываем этот показатель, мы непублич­ная компания.

– У нас есть информация, что совокупный оборот ваших клиник в 2015 году – около 2 млрд рублей.

– Ну, хорошо, пусть это будет ваше предположение.

– Новых инвесторов намереваетесь привлекать?

– Да, разговоры о частичной продаже компании были, но 2014 год нам помешал. Мы не против, но все зависит от предложения. Даже сейчас у нас идет переговорный процесс, но к полной продаже компании мы не готовы.

– Как, на ваш взгляд, в нынешних условиях оценивается медицинский бизнес в России? Есть мнение, что адекват­ный мультипликатор – от двух до четырех EBITDA.

– Есть примеры на рынке, когда клиники оцени­вались и в 17 EBITDA. Тут важно, что продается и в какой момент времени. Сейчас многие «про­даются», но что из этого выйдет на этом рынке – еще вопрос. Вы знаете, я недавно обсуждал этот момент с коллегами-израильтянами, так вот они считают, что вне зависимости от места расположения и размеров актива максимальная оценка в нашей отрасли – 7 EBITDA. Хотя я думаю, что 10, но с учетом текущей экономической ситуации важность мультипликатора уже не имеет решающе­го значения.