– Чем вы занимались в 2018 году до того момента, когда вас пригласили возглавить «36,6»?

– У меня были собственные проекты и свой бизнес. Он был связан частично с фармотраслью, но только с госзаказом, ритейла это не касалось. Но я знаю о фармрознице не понаслышке. Работал заместителем министра здравоохранения Московской области и был среди тех, кто занимался созданием ГУП «Мособлфармация» [в 2011 году была приобретена с торгов акционерами аптечной сети А5. – Vademecum]. Изначально в Московской области была сеть муниципальных аптек, а в 2004 году из разрозненных МУПов решили сделать единый ГУП. Эта задача была решена.

– «Мособлфармация» была когда-то самой большой региональной аптечной сетью – 500 аптек. Из них, когда контора была на пике формы, наверное, 300 были рентабельны.

– Мы в свое время готовили «Мособлфармацию» к участию в госпрограммах лекарственного обеспечения (ДЛО). И этот опыт скорее можно отнести не к ведению бизнеса, а к администрированию процессов.

А в 2018 году мне предложили возглавить «36,6». Поразмыслив, я согласился, с условием, что со мной придут люди, которые смогут помочь. В частности, Олег Ковалев [возглавляет оптовое подразделение группы. – Vademecum].

– Вы его приглашали?

– Да. Я уже понимал структуру холдинга и знал, кто конкретно займется вопросами логистики, выстраиванием цепочки. Олег Ковалев в то время тоже занимался частным проектом, но я обратился к нему, и он принял мое предложение.

– Вы знакомы еще по «Биотэку» [в разное время Нестеренко и Ковалев работали президентами группы «Биотэк» Бориса Шпигеля]?

– Нет, мы друг друга знаем около 20 лет, были знакомы еще до «Биотэка». Тем более что для меня приход в «Биотэк» был никак не знаковым, а скорее рутинным событием. А вот Олег Иванович там проработал больше 20 лет, по сути, был одним из тех, кто сделал эту компанию успешной.

Со мной в «36,6» пришли и другие специалисты. Вообще, мы достаточно успешно заменили тех людей, которые ушли с предыдущими акционерами. Вместе с нами пришел финансовый директор, специалист по работе с комплаенс-службой, пришлось менять руководителя IT-подразделения, директора по эксплуатации и развитию. Я ни разу не пожалел о своем выборе, не было прецедента, чтобы приглашенный мной сотрудник с чем-то не справился: у всех абсолютная самоотдача, и эффект очевиден.

– Почему вы не сработались с Полиной Киселевой [бывший руководитель розничного подразделения «36,6»], которая покинула компанию, едва проработав полгода?

– Вопрос не в том, сработались или не сработались. А в том, что при всех ее компетенциях ключевую роль сыграло отсутствие знаний в фармотрасли. Не все технологии, которые применимы в food retail, можно целиком использовать в фарме, нужна адаптация. Кстати, подобные заблуждения свойственны многим управленцам. Они рассуждают так: «Food-ритейл – это нечто великое, а фармритейл – нет, и мы сейчас придем и расскажем, как все нужно делать». Но не все так просто.Даже с учетом разницы в оборотах с food-ритейлом, аптечный бизнес все равно развивается. И социальная роль этого бизнеса является большой ответственностью.

К Полине я отношусь с уважением, но ее видение отличалось от того, что требовала ее позиция в компании. Мне пришлось взять эти обязанности на себя, хорошо это или плохо – другой вопрос. Круг фармы достаточно узкий и, как всякая корпоративная структура, неохотно принимает чужих. Полина и люди, которые пришли не из фармы, не смогли встроиться в эту систему в силу особенностей мировоззрения.

– Еще про кадры. Бытует мнение, что вы целенаправленно ищете людей с опытом работы, так сказать, еще в дореволюционной «36,6» [период до 2013 года, когда аптечная сеть контролировалась ее основателями Сергеем Кривошеевым и Артемом Бектемировым].

– Есть те, кто хотят вернуться, да. Такие сотрудники приходят в основном в коммерческую службу и маркетинг. Но мы не ведем селекцию сотрудников по принципу их работы в какой-либо определенный этап развития компании.

– Рекруты воспринимают нынешнюю структуру группы как наследницу «36,6» раннего образца?

– Очень интересно смотреть, как они общаются между собой, видно, что это некогда была очень серьезная команда. Они реально оценивают ситуацию и понимают, что за год нами было сделано много, но еще очень много предстоит сделать. Они не боятся работы, закатывают рукава и ныряют в проблемы,и для нас это очень ценно.

Но дело совсем не в том,что они когда-то работали в «36,6», – это просто хорошие специалисты.

– В наследство от предыдущих управленцев-акционеров Владимира Кинцурашвили и Ивана Саганелидзе вам достался огромный долг. Какие еще проблемы открылись вам в «36,6»? Что было не так с компанией, которой вы взялись управлять?

– Нельзя сказать, что до нас все было плохо, а с нашим приходом все становится хорошо. Мы приняли «36,6» такой, какая она была. К тому же компания публичная, раскрывает сведения об акционерах, ее отчеты проходят аудит международных компаний. Аудиторы беспристрастны, если бы что-то было совсем плохо, они бы это отразили в заключении. Недочеты есть всегда. «36,6» собиралась как лоскутное одеяло, из многих компаний, их наследие осталось. Мы подхватили нерешенные задачи и встроили их в свое видение того, какой должна быть сеть. Мы сократили нерентабельные аптеки, точек было слишком уж много. Сделали более качественной программу развития.

Мы прекрасно понимаем, что наследие нам досталось непростое. «Горздрав» и «36,6» в Москве и Московской области являются аптеками «первого выбора», на нас легла эта ответственность, и мы не собираемся от нее отказываться, постоянно пытаемся что-то улучшить.

По некоторым показателям нам это удалось: компания вышла на операционную рентабельность в сентябре 2018 года, выросла маржинальность, на 7% увеличилась выручка на одну аптеку. Продолжается кадровая оптимизация. Мы разобрались с поставщиками, имевшими претензии в силу объективных причин.

– Кроме «Протека», были поставщики, которые отказывались с вами работать, требовали компенсации?

– Всегда есть кто-то, кто хочет больше, чем остальные. Сначала было жарко. Когда у любого фармпредприятия меняется собственник, поставщики беспокоятся, как он себя поведет, взвешивают рыночные рискии в первую очередь пытаются застраховаться. А лучший способ сделать это – забрать деньги: «Давайте, я сейчас деньги заберу, а потом, если все будет хорошо, буду с вами работать».

Жене [Евгении Ламиной, коммерческому директору «36,6». – Vademecum] с Олегом Ивановичем [Ковалевым] удалось построить переговорные процессы так, что нам поверили. Мы продолжаем работать практически со всеми компаниями, с которыми «36,6» работала до нашего прихода. Платежная дисциплина была полностью восстановлена. Были, конечно, вынужденные просадки. Например, компания потеряла в выручке в 2018 году по сравнению с предыдущим, но мы сократили около 25% аптек, а в обороте потеряли 11%, и считаем, что удержали предыдущий результат.

Такая задача стояла изначально. Когда мы заходили в сеть, то понимали: главное – не дать ей провалиться. С этим мы справились. Да, с нашим приходом увеличились убытки, потому что было накоплено много активов – аптеки, компании, которые на тот момент уже потеряли в стоимости и были неликвидом. Аудиторы сказали, что проще их списать. С учетом масштабности компании на бумаге появился убыток. Но такая санация помогла нам избавиться от проблем.

– Как сейчас выглядит система снабжения? Как вы строите взаимоотношения с поставщиками?

– Работа с дистрибьюторами, пусть они не обижаются, для нас не самоцель. Это тактическая задача. У нас есть свой дистрибьютор «Джи Ди Пи», на котором более 300 прямых контрактов, что позволяет загружать сеть.

– Все контракты новые?

– В целом те же самые, мы сохранили крупных поставщиков. Благодаря работе по прямым контрактам у нас сейчас от дистрибьюторов идет порядка 18% отгрузок. Мы работаем с ТОП5 дистрибьюторов и не видим смысла расширять партнерство.

– Все требуют гарантию?

– Да, мы работаем по банковским гарантиям. Нам бы хотелось однажды наладить отношения с «Протеком», мы все участники одного рынка.

– Если вы им заплатили, почему до сих пор не возобновили сотрудничество?

– Как в старом анекдоте: «Ложечки нашлись, а осадок остался». Не хочу обсуждать взаимоотношения с «Протеком» – они сложились задолго до того, как мы пришли в «36,6». Мы не стали бороться и приняли необходимые решения. Суд был на их стороне, судебный спор затянулся, и я просто прекратил его. Мы им заплатили по решению суда.

– Где брали деньги для погашения долгов?

– Кредит в Московском кредитном банке.

– Давайте разберемся с вашими акционерами. Перед кем вы отчитываетесь, как согласовываете все вопросы?

– Перед советом директоров – там семь человек, среди которых и я. Совет директоров ставит задачу и контролирует ее исполнение. Это единственный корпоративный орган, которому мы предоставляем отчет.

– Долг все равно растет, сейчас часть его выкупил инвестфонд Altus Capital. Давайте разложим эти цифры.

– «36,6» ранее не работала с инвестиционным фондом Altus Capital, но знает его как конструктивного финансового инвестора, который верит в дальнейшее операционное улучшение и реализацию стратегии «36,6». Это подтверждается тем, что Altus Capital перевел на себя часть долга.

– Все, кто следит за вашей деятельностью, считают, что с таким долгом компания нежизнеспособна. Или теперь это не проблема для развития?

– Акционерный капитал – это не долг. И да, это вообще не проблема – ни для будущего развития, ни для инвестиционного климата компании, потому что это абсолютно контролируемая ситуация в русле акционерных отношений. Любой инвестор знает, что в переговорах не задействован какой-то банк или пул банков, здесь совершенно управляемая ситуация, и по ней есть с кем вести разговор. Но мы публичная компания, поэтому внутреннюю информацию сможем раскрывать по мере ее опубликования в официальных источниках.

– Осенью прошлого года «36,6» делала большую конференцию для производителей, там говорилось о пятилетней стратегии компании. Можете ли обозначить основные параметры и пункты?

– Она трехэтапная, состоит из краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных задач: на год, три и пять лет. Мы представим ее после утверждения советом директоров.

Пока могу сказать, что она касается в первую очередь развития действующего бизнеса. Мы делаем серьезный упор на эффективность каждой точки. При этом будем развиваться в регионах нашего присутствия и около них. Пока точно не пойдем куда-нибудь на Урал.

– Это Центральная Россия и Северо-Запад, я так понимаю.

– Нам совершенно точно нужно усиливаться в Санкт-Петербурге и Ленобласти. Очень много внимания в стратегии уделено процессам автоматизации, синергии с рынком. Сейчас это большая проблема, потому что мы достаточно сильный игрок, но при этом пока недостаточно прозрачный. И мы это понимаем, и в документе для самих себя рассказываем, как будем становиться более прозрачными. Основа стратегии – поступательное развитие, улучшение финансовых результатов.

– Цели лидерства на рынке пока не ставите?

– В долгосрочной перспек­тиве. Причем лидерства в регионах присутствия. Задачи взорвать весь рынок не стоит. Это стра­тегия аккуратного эффективного роста, мы будем расти, но очень взвешенно и обдуманно.

– Говорят, вы закрыли сделку по покупке нов­городской сети «Калина-Фарм». Теперь несколь­ко владельцев близких по показателям аптечных сетей [лидер в регионе, выручка более 2 млрд ру­блей в год] намекают, что «36,6» тоже приходила к ним с интересными предложениями. Вы точно скупку не планируете?

– У нас два пути развития – органический рост и сли­яния-поглощения. Каждое предложение по приобрете­нию сети будем рассматри­вать. Но могу сказать точно: «36,6» не бегает по рынку с пылесосом и не ищет, кого бы купить. Приобретения же не самоцель. Например, мы работаем с компанией «РАС» по договору о сотруд­ничестве. «РАС» недавно приобрела «Калину-Фарм», поэтому сейчас мы зани­маемся управлением этой сетью.

Еще одним перспективным направлением роста может стать франчайзинг. Кому-то, может быть, будет инте­ресно работать в партнер­стве с крупным игроком, который возьмет на себя часть рисков – естественно, при соблюдении опреде­ленных договоренностей.

– Ваша география ограни­чена возможностями «Джи Ди Пи». Логистика будет у вас развиваться?

– Пока мы решили ее не развивать. Склад «Джи Ди Пи» большой, 30 ты­сяч квадратных метров. Компания не является национальным дистрибь­тором и не собирается им становиться, нас не при­влекает уровень «Протека» или «Катрена». Каждая компания в группе должна приносить холдингу свой положительный результат, в том числе дистрибьютор.

«Джи Ди Пи» достаточно активно работает, у ком­пании неплохой прирост в этом году, но склад недозагружен, сейчас наша задача – его заполнить. По­этому нет смысла открывать где-то еще комплекс скла­дов. Для этого есть партне­ры. Например, в Санкт-Пе­тербурге мы с партнерами организовали кросс-докинг и ответственное хранение: мы довозим, нам развозят по аптекам.

Мы не заинтересованы в том, чтобы инвестировать в проекты с достаточно се­рьезными костами на входе, надеясь, что они окупятся в отдаленном будущем. Нам необходимо достичь мак­симального финансового результата с нашего склада и минимизировать логисти­ческие затраты.

– Горизонт инвестирова­ния на один, три, пять лет есть. Сколько нужно привлечь денег, чтобы в этом русле стратегически держаться?

– Каждый проект рассма­тривается отдельно. Мы утверждаем бюджет традиционно в конце года как базовый вариант, потом вносятся доработки, и в но­вый год мы вступаем с но­вым бюджетом. Но бывают, конечно, проекты сверх бюджета – сделки M&A.

– Как на сделку отреа­гировали поставщики «Калины-Фарм»?

– Мы поддерживаем, опекаем эту сеть, отве­чаем за ее работу перед поставщиками. С каждым из них встретились, про­говорили и подтвердили, что будем отвечать по всем обязательствам.

– А у них были опасения?

– Ситуация воспринима­лась нервно, пришлось потратить какое-то время на переговоры. Уход старых собственников из «Кали­на-Фарм» не отразился на результате. Это для нас тоже важный показатель.