На примере братьев Юрия и Игоря Гайсинских можно изучать повороты истории фармацевтической отрасли и то, как этими поворотами пользоваться. В годы приватизации старший, Юрий, работал в банке и занимался скупкой акций, а в результате стал совладельцем одного из крупнейших фармзаводов. Началось становление торговых сетей предприятий, и Гайсинские создали при «Нижфарме» дистрибьютора «Фармкомплект». Когда российским фармбизнесом заинтересовались иностранцы, «Нижфарм» был продан, однако «Фармкомплект» остался у братьев: сейчас он восьмой среди дистрибьюторов. Сумели они сохранить и бывшее подразделение «Нижфарма» – крупного производителя упаковки «Промис». В 2010-м на доходы от продажи завода Юрий Гайсинский купил муниципальное предприятие «Нижегородская аптечная сеть» (НАС). Государство – щедрый собственник. В частных руках НАС заработала втрое больше на 1/8 прежних площадей. Братья Гайсинские рассказали VM историю своего бизнеса и заглянули в будущее.
– Как вам досталась доля в ≪Нижфарме≫?
– Ю. Г.: Изначально я не был связан с фармацевтической отраслью. Отец у меня военный, жили в Харькове, затем переехали в Нижний Новгород, там мы с братом и учились. По первому образованию я инженер-механик по судовым силовым установкам. Потом был институт при Академии финансов, а позже – MBA в Словении. В банках я начал работать еще на пятом курсе Политеха, дорос до начальника управления по работе с ценными бумагами. Мы скупали акции для клиентов Волго-Вятского Проминбанка. Этой структуры уже не существует.
– Вы покупали завод для банка или для себя?
– Ю. Г.: Мой банк приобрел блокпакет «Нижфарма» – в те годы часто покупали активы просто потому, что была возможность купить. Но что с ним делать дальше, банк не очень понимал, и когда у него возникли проблемы, продал его нам. Кто это «мы»? Андрей Младенцев [управляющий фармзаводом «Оболенское», бывший гендиректор «Нижфарма». – VM] – он тоже занимался ценными бумагами. Евгений Слиняков [гендиректор завода вторичной упаковки «Промис». – VM] и я. Мы вложили свои деньги и привлекли нескольких людей, которые дали взаймы, двое из них стали акционерами. Мы впятером постепенно аккумулировали контрольный пакет. А Игорь акционером не был. Он всегда интересовался торговлей, даже закончил, помимо университета, техникум советской торговли. Он и у нас с первого дня занимался продажами.
– ≪Фармкомплект≫ вы тоже купили?
– Ю. Г.: Мы его создали в 1994 году. Игорь, как и еще несколько молодых людей, был соучредителем и занимался коммерческими вопросами – поначалу торговал продукцией «Нижфарма».
– И. Г.: Поставщики привозили на завод сырье, а в обмен забирали готовую продукцию. Денег не было. Эта ублюдочная схема кое-где до сих пор существует, но тогда мы быстро от нее избавились, чтобы получить оборотные средства. Но мы недолго ограничивались «Нижфармом». Для начала придумали такую схему: брали продукцию «Нижфарма» и предлагали другим заводам поменяться. С «Томскхимфармом» (теперь «Фармстандарт»), например, менялись. И прайс-лист сразу вырос: «Нижфарм» производил 30–40 позиций, а мы продавали 500–600. Мы раньше всех занялись экспортом: кажется, тогда никто даже не думал, что есть такие рынки – Армения, Грузия. Мы искали монозаводы – они выпускают один-два продукта. Мы смотрели, какие лекарства зарегистрированы в странах СНГ, есть ли аналоги в России, стоит ли их там продвигать. Мы шли на завод и говорили: давайте ваш препарат зарегистрируем в такой-то стране, будем продвигать, можем даже вложить в это деньги совместно с вами.
– На сайте ≪Фармкомплекта≫ сказано, что вы экспортируете даже в США. Опечатка?
– Ю. Г.: Это значит, что плательщиком выступает американская компания. А продукция все равно может идти в страны СНГ.
– Когда в 2004-м ≪Нижфарм≫ купила STADA, ≪Фармкомплект≫ остался у вас. Вы так задумали, еще когда создавали дистрибьютора, формально отделенного от завода?
– И. Г.: Не в этом дело. Надо было замотивировать людей, занимающихся продажами, это удобнее делать в рамках отдельной структуры. Возможно, были и налоговые соображения. Например, когда появилась льгота по налогам для частных предприятий, мы совместно с заводом открыли ЧП Букаев. Дамир Букаев – это человек, близкий к владельцам «Нижфарма». Его просто привлекли для экспорта продукции. Мы договаривались с покупателем, а Букаев осуществлял логистику, проходил таможню. Потом льготу для ЧП отменили, и мы Дамира отпустили на вольные хлеба. Но связи у него остались: человек бесплатно получил клиентскую базу.
– В 1999 году ≪Нижфарм≫ стал, кажется, первой фармацевтической компанией, привлекшей западного акционера в лице ЕБРР. В обмен на $10 млн вы отдали блокпакет, а еще пришлось становиться прозрачными, делать аудит, переходить на МСФО – оно того стоило?
– Ю. Г.: Многие воспринимают приход западного инвестора еще и как большую проблему. Но мы это делали прежде всего для себя! ЕБРР заходил через управляющую компанию Quadriga, там работали люди, заинтересованные в нашем росте, они за это бонусы получали. Мы создали стратегию развития на пять лет – ведь, если по-честному, до этого жили по инерции. Подготовка к сделке обошлась в сотни тысяч долларов, но плюсов гораздо больше. «Нижфарм» был первой компанией, которая правильно и четко выстроила дистрибуцию и сеть медпредставителей, исключила бартер с поставщиками. Именно поэтому ЕБРР, несмотря на кризис, все-таки инвестировал в нас. Переговоры велись полгода, этой сделкой занималась вся команда крупных акционеров. Была и еще одна причина: опасение рейдерских захватов. С иностранным инвестором комфортнее.
– Кто пытался отобрать у вас завод?
– Ю. Г.: Были попытки, в основном с 1993 по 1996 год. Но мы с Младенцевым раньше профессионально занимались ценными бумагами, у нас все было построено грамотно, риск захвата акций сведен к минимуму. А вот попытки криминальных структур подмять и закрышевать – это было. Младенцев, кстати, полгода ходил с телохранителем. А мне что-то смешно стало, я отказался.
– Угрожали вам?
– Ю. Г.: Знаете, какое было время. Любая компания проживает этапы жизни вместе со страной.
– А почему акционеры ≪Фармкомплекта≫ в те годы несколько раз менялись? Тоже из-за угрозы рейдерства?
– Ю. Г.: Для ЕБРР аффилированность завода с дистрибьютором была большим раздражителем, они все время проверяли, соответствуют ли условия для «Фармкомплекта» рыночным. И терпели, потому что все было чисто и прозрачно. Но когда планировалась продажа STADA, это стало принципиальным условием, и акционеры «Нижфарма» вышли из «Фармкомплекта». Игорь тогда стал акционером вместо нас. Де-факто мы выкупили доли Младенцева и всех прочих собственников – им неинтересно было оставаться в «Фармкомплекте», мы стали единственными равными собственниками. Все-таки хоть Игорь очень правильно развивал компанию, настоящей мотивации, как у собственника, у него не было. А с Младенцевым и Слиняковым мы по-прежнему сотрудничаем– мы равноправные совладельцы компании «Промис», производителя упаковки, который вырос из бывшего упаковочного цеха «Нижфарма».
– Судя по финансовым результатам ≪Фармкомплекта≫, продажи лекарств приносят ему убыток, который компенсируют некие ≪прочие доходы≫. Что это такое?
– И. Г.: «Прочие доходы» – это бонусы от производителей за результаты продаж и выполнение других обязательств. Отсроченные платежи, которые мы получаем квартально или еще как-то. В дистрибьюторском сегменте очень серьезная конкуренция. Все хотят расти на 30–40% в год, но ведь рынок растет всего на 10%. Это влияет на структуру ценообразования. За увеличение продаж производители дают бонусы дистрибьюторам, дистрибьюторы – аптекам. В погоне за бонусами все стараются снизить цены, а уже некуда: бизнес низкомаржинальный.
– Наверное, дистрибьюторов станет меньше?
– И. Г.: Нас и так мало, первой десятке принадлежит 90% рынка. Старые игроки уходят – «Шрея», «ИнтерКэр», «Генезис», а новые не появятся. Или если все же появятся, то не за счет российского капитала. Но и в скупке одних другими нет целесообразности. Допустим, «Протек» купил «Фармкомплект» – и что? В регионах их работы у нас такие же склады, и зачем покупать? Все равно увеличивать долю получается только за счет потери маржи, которая и так минимальна.
– Цены, бонусы, отсрочки, премии – не слишком запутанная система?
– Ю. Г.: Все просто – абсолютно все условия, которые мы получаем от производителя, мы оцифровываем, выражаем через наши цены для аптек. Покупатель не знает, сколько мы платим заводу-изготовителю. Но у каждого есть программы автоматического сравнения цен, они закачивают туда прайс-листы и сравнивают.
– Говорят, что маленьким сетям дистрибьюторы часто дают более низкую цену, чем большим. Это противоречит вашей стройной системе?
– И. Г.: Все сети технологичны – они отбирают лучшие предложения с помощью программ сравнения. Но на больших сетях, если реально посмотреть и оцифровать, заработок может оказаться даже отрицательным. Потому что когда десяток продавцов борется за них, цены падают. Большие сети нам нужны для вала. Но есть нюанс: сеть из пяти–восьми больших аптек для нас может быть удобнее, чем сеть с огромным количеством мелких точек, их сложнее и дороже обслужить.
– То есть для дистрибьютора удобнее всего как клиент одна огромная аптека?
– Ю. Г.: Если в сети точек очень мало, скажем, меньше пяти – это опять риск. Вход на аптечный рынок дешев. Возьмут товар и закроются. А потом откроются заново. С таким сталкивались все дистрибьюторы. Объединить бы усилия первой десятки, создать черный список учредителей и директоров. Мы делимся информацией друг с другом, но ведь конкуренция, могут и не сказать.
– Вы хотите все систематизировать и, как вы говорите, оцифровать. Перед покупкой Нижегородской аптечной сети в 2010 году тоже все рассчитали?
– Ю. Г.: НАС образца 2010 года – это лоскутное одеяло. Это аптеки в самых разных, часто совершенно неподходящих местах, это подвалы, технические помещения. Я купил 25 тысяч кв. м, из которых по крайней мере 8 тысяч – абсолютный неликвид. Или, например, аптека на первом этаже, а под ней подвал, тоже мой, а там из дырявых труб вода льется. Я заранее не мог знать о долгосрочных договорах, по которым НАС сдавала площади в аренду за три копейки. Их очень трудно оспорить – только передоговариваться. Забавная такая недвижимость. В один из летних месяцев продажи сети составили всего 37-38 млн рублей.
– ≪Ведомости≫ писали, что вы купили для перепродажи.
– Ю. Г.: Я не собираюсь продавать, это моя личная инвестиция, мне интересно этим заниматься. Информация об аукционе была открытая, кто угодно мог купить, но никому это не надо.
– Тогда зачем?
– Ю. Г.: Посмотрите, что изменилось за три года. Все аптеки теперь занимают не больше 3-4 тысяч кв. м из имеющихся 25 тысяч, они просто стали меньше, при том что оборот утроился. Излишки (но пока не все) проданы или сданы в аренду. Она приносит 7% оборота НАС.
– Аренда – главный смысл всей операции?
– Ю. Г.: Жить на аренду в теории можно, но мне это неинтересно, я хочу заниматься фармацевтикой. Я создаю аптеки нового формата.
– Который еще никто до вас не придумал?
– Ю. Г.: Мой основной формат – не дискаунтер. В Нижегородской области уже есть два – «Ладушка» и «Максавит», третий не нужен. Вообще дискаунтер – иллюзия. Можно держать низкие цены на референтные лекарства, чтобы казалось, что аптека дешевая. Мы работали с консультантами, исследовали локальный рынок и создали новый бренд – Farmani. Это не итальянская франшиза, это наш бренд. Я хочу создать нечто новое, красивое и долгоиграющее. Вкладываю в это все, что зарабатывает НАС, плюс свои деньги. Farmani – это аптека с очень хорошими ассортиментом и оборудованием. У нас сидячее обслуживание. Одно время даже думали сделать талончики, как в банках. Кассы отгорожены друг от друга небольшими перегородками, можно обсуждать интимные вопросы. На каждого клиента уходит больше времени, но ненамного: когда большой трафик, люди все равно не садятся. А когда мягкий трафик – есть время поговорить. И это дает возможность консультаций по конкретным препаратам.
– То есть вы хотите заработать и на покупателях, и на производителях – за счет продвижения их препаратов?
– Ю. Г.: Посмотрим на рынок в целом. Дистрибьютор получает копейки, его маржа все снижается. Аптеки борются за то, чтобы окупить аренду. Где деньги? У производителя. Медпредставители зажаты, еще того гляди отрубят для производителей ТВ – и деньги потекут в аптеки. Они смогут сделать грамотное продвижение.
– Если говорить о рецептурных препаратах, то их для начала еще должны выписать.
– Ю. Г.: Врачей рано или поздно заставят выписывать рецепты по МНН. А у меня аптека не резиновая, я не могу иметь 10 вариантов одного МНН, и мое право – выбирать. Кроме того, аптека может продвигать препараты, грамотно выделяя их реальные достоинства. Это будет одна из больших статей дохода аптек, у нас уже есть такие соглашения. Дистрибьюторы тоже переродятся – они не будут оптовыми продавцами, которые всеми правдами и неправдами хотят получить от производителя больше скидок. Они будут логистами – прозрачной структурой, которая не скрывает от конечного покупателя оптовую цену, а просто осуществляет логистику за определенную плату.
– НАС с ≪Фармкомплектом≫ уже реализуют эту идею?
– Ю. Г.: Обычно доля «Фармкомплекта» на рынках присутствия – 6–10%. Но в поставках для НАС он занимает 15–20%. Не потому, что мы хотим помочь «Фармкомплекту», он в десятки раз больше НАС. Эта повышенная доля формируется за счет новых схем взаимодействия дистрибуции и розницы. Игорь считает, что это дальняя перспектива, а я говорю – мы на пороге перемен. Будет прозрачная схема. В Европе она уже прозрачная, но по другой причине – за ценами следят страховые компании. У нас другой этап жизни. Что даст открытость? Нужны понятные стабильные цены, для этого нужны прямые отношения с производителем. Но он же до каждой аптеки не может это донести. А дистрибьютор говорит: «Мы можем обеспечить вам логистику за фиксированную, ни от кого не скрываемую сумму». За вот такие деньги – да, а дешевле никак.
– А когда дистрибьютор и аптечная сеть просто аффилированы – это не то самое светлое будущее на отдельном участке?
– Ю. Г.: Дистрибуция – высокотехнологичный сложный бизнес. При правильной организации все накладные расходы сведены к минимуму. Аффилированность никакой экономии не дает. То, что дистрибьютор умеет делать, он для своей аптеки сделает точно так же – не хуже и не лучше.
