ПОДПИСАТЬСЯ НА ОБНОВЛЕНИЯ
6 Декабря, 21:53
6 Декабря, 21:53
63,92 руб
67,77 руб

≪Легче самому создать компанию, чем объяснить, как это сделать≫

Алексей Каменский
9 Октября 2013, 12:53
2628
Как японский дипломат превратился в игрока российского фармрынка и придумал решение его главных проблем
30 лет – не тот возраст, когда японцу прилично менять работу: место службы полагается выбрать раз и навсегда сразу после института. Но Сётаро Ямамото не типичен. Он не боится есть московское суши, а в 30 с небольшим бросил дипломатическую карьеру и пришел работать на российский фармрынок. Он помогал иностранным фармкомпаниям оставить без работы российских дистрибьюторов, изобрел финансовую схему для борьбы с беспечностью пациентов и, наконец, ухитрился привлечь японский венчурный капитал в российский стартап «МирВрача». Куда, впрочем, вложил и собственные деньги. О том, чем удивляет иностранца медицинский рынок России, Сётаро рассказал VM.

– В 90‑х, если верить LinkedIn, вы приехали в Россию как дипломат. И вот вы снова здесь, теперь в качестве медицинского стартапера. Похоже на шпионский роман...

– Я – карьерный дипломат: после Токийского университета сразу пошел работать в Министерство иностранных дел. В МИДе у нас каждый сразу выбирает себе направление работы, и я выбрал Россию. У вас была перестройка, мне было любопытно, поэтому еще в университете я вторым языком учил русский. Иностранные языки японцу даются тяжело, наш язык далек от всех других. А русский я начал учить будучи уже взрослым. Не такая уж хорошая база у меня была, но лучше, чем ничего. В начале 90‑х меня послали в Россию. Я занимался двусторонними отношениями, культурным обменом, гуманитарной помощью – мы привозили сухое молоко и медикаменты. Курильским вопросом тоже занимался, но мне это не было особо интересно.

– Как вам перестройка при взгляде с близкого расстояния?

– Тогда возможности для общения с русскими были не очень широкие, я жил в дипкорпусе, внутри японской диаспоры, был сторонним наблюдателем. Но меня поразило, как быстро могут происходить перемены в стране. Нам перед поездкой рассказывали про Советский Союз, что там тяжело, что там все закрыто. Приезжаю – а никакого Советского Союза уже нет. И еще меня удивило, что целая страна может прийти к банкротству, дефолту. Никто, мне кажется, этого не ожидал.

– Как получилось, что вы бросили дипломатию ради фармбизнеса?

– Я работал в МИДе 10 лет, сначала в Москве, потом в Токио. И понял, что мне не хочется и через 20, и через 30 лет так же работать. Я многому научился, было интересно, а теперь давайте попробуем что‑то новое! Но в Японии обычно куда идешь после института, там всю жизнь и работаешь, так принято. Мне было всего лишь 34, но после 10 лет в МИДе устроиться на новую работу не получалось. Всюду начинали спрашивать: а почему это вы уходите из МИДа? Крупные организации у нас берут только выпускников. Но все‑таки я нашел место – международную консалтинговую компанию Booz&Company, им нужны были как раз люди с опытом. Так я стал бизнес‑консультантом.

– Можно стать специалистом фармрынка быстро?

– Ну, я старался. Вообще идея консалтинговой компании –помогать крупным заказчикам в управлении проектами. А я этому научился в МИДе, это универсальный навык: постановка целей, планирование сроков и ресурсов, коммуникация со всеми заинтересованными лицами. У меня были интересные проекты в японском автопроме, но затем я сосредоточился на фармотрасли. Вскоре компания решила укрепить отделение в Москве, они по всему миру искали туда добровольцев, и я вернулся в Россию.

– Вы скучали по нашей стране?

– Просто у меня жена – русская. Она – японист, свободно владеет нашим языком, но все‑таки нелегко жить так далеко от своей семьи и друзей. Она восемь лет это терпела. Семейная ситуация была, по‑моему, главной причиной, почему я вернулся. Я тогда совсем плохо говорил по‑русски, но для фармрынка это как раз не проблема: мы работали с крупными международными компаниями, вели проекты на английском.

– Какие новые технологии вы принесли на наш рынок?

– Расскажу о большом проекте в сфере дистрибуции. На Западе валовая маржа дистрибьюторов обычно в районе 7%. Мы были поражены: в России тогда, в 2010‑м, как показали наши исследования, валовая маржа дистрибьюторов составляла, с учетом скидок производителей, примерно 30%! Причины – в России есть препятствия для свободной конкуренции, система госзакупок играет свою роль, большая территория и много проблем в логистике. Можно ли уменьшить этот процент? Мы с иностранным клиентом (это была большая международная компания, не японская) задались более принципиальным вопросом: а нужны ли нам вообще дистрибьюторы, не целесообразнее ли продавать аптечным сетям напрямую, взяв на себя ответственность за логистику? Создавать для этого внутри фармкомпании отдельную команду было нецелесообразно, по крайней мере на первом этапе. Мы стали работать через партнера – логистическую компанию Farmat. Ею руководил тогда Андрей Младенцев [бывший совладелец ≪Нижфарма≫, сейчас гендиректор фармпредприятия ≪Оболенское≫. –VM]. Farmat не покупал и не продавал, он только осуществлял для нас логистику.

– Но вы же знаете, что потом случилось с Farmat? Там, если совсем коротко, был конфликт акционеров и управляющей команды, в результате компания осталась без складов и попросту перестала работать.

– Да, слышал. Но деталей не знаю. Мы потом с Младенцевым не общались, выполнили этот проект и пошли дальше.

– Много в результате удалось сэкономить? Российские дистрибьюторы всегда жалуются, что их маржа по чистой прибыли почти на нуле, а издержки так малы, что меньше уже некуда. Их финансовые отчеты говорят о том же.

– Давайте, например, посмотрим отчет ≪Протека≫ за первое полугодие 2013‑го. Валовая маржа [разница в процентах между доходом от реализации товара и его себестоимостью. – VM] у них такая: (66 579 664 000–57 933 360 000) / 57 933 360 000 Х 100% = 14,9%. Но если посмотреть внимательнее, мы видим, что в себестоимость продукции они включают и часть оплаты труда, и много чего еще (в доходы от реализации тоже включена вещь, не имеющая отношения к оптовой марже – выручка от услуг, это мы тоже учтем). Так что разница между ценой, по которой они продают лекарства, и ценой, по которой их купили, больше: (65 792 489 – 56 521 994) / 56 521 994 = 16,4%. А еще учтем, что для группы ЖНВЛП наценка ограничена 10%. Значит, на лекарства, не входящие в список, она должна быть больше, чем 16,4%.

Но дистрибьюторы – эксперты в своем бизнесе, и не обязательно без них будет дешевле. Тут дело в другом! Если вы общаетесь с аптечными сетями через дистрибьютора, вы действуете вслепую, вы не знаете, где и как продаются ваши лекарства. Никаких данных от дистрибьютора вы не получите: он и сам не имеет полной информации, ему это неинтересно. Он работает с разными фирмами, у него нет задачи продвигать конкретно вас. А когда общаешься напрямую с аптеками, можно действовать более гибко, управлять рынком. Использовать разные рычаги продвижения – устраивать акции, давать скидки. И можно четко контролировать результаты всего этого.

– И каковы были результаты?

– Мы проводили эксперимент на трех препаратах из 50, которые были в линейке компании: их продажи выросли на 20–30%. Я не знаю, можно ли таким образом вообще исключить из цепочки дистрибьютора: все равно в системе госзакупок и на госпитальном рынке он играет основную роль. Но как альтернативный способ продвижения – это хорошо. И потом, если многие фармкомпании начнут это делать, дистрибьюторы задумаются: а как нам еще улучшить свои услуги, чтобы не потерять клиентов? Дистрибьюторы – хорошие люди, но у них просто нет стимула что‑то менять в своей работе. Клиент был доволен результатом.

– Дистрибьюторы не препятствовали вашей подрывной деятельности?

– Фармкомпания обычно занимает в портфеле крупного дистрибьютора не больше нескольких процентов. Дистрибьюторы просто ничего не заметили.

– Как еще вы помогали улучшить наш рынок?

– Мы делали программу работы с хроническими больными. Они особенно важны для фармкомпаний, потому что потенциально это постоянные клиенты: можно один раз привлечь, а потом человек будет покупать препарат долгие годы. Но если, например, у кого‑то диагностирован повышенный холестерин, он поначалу пугается и первые месяц‑два старательно принимает лекарства, а потом в 80–90% случаев перестает. На Западе это явление тоже есть, но в меньшей степени: всюду, кроме Америки, такие лекарства покрываются страховкой (в Японии больные обычно платят 20–30% от стоимости лекарства). То есть там виноваты только лень и забывчивость, а здесь на это накладываются еще и экономические соображения. Поэтому для нашего клиента – производителя лекарств против высокого давления – мы взяли модель с развитых рынков и адаптировали ее: разработали скидочную программу. Если покупатель принимает препарат третий месяц подряд, ему предоставляется скидка 15%, если полгода – уже 30%. Вдобавок мы открыли веб‑сайт для поддержки этой программы. В общем, здорово получилось.

Мы не были первыми, уже существовало несколько программ, сейчас многие известные компании этим занимаются. Для дженериков эта схема не подходит, только для оригинальных препаратов – у них маржа 60–80%, так что даже при 30%-ной скидке компания не торгует себе в убыток. Но все равно проблема для России не решена. На Западе для поддержки хронических больных (и продаж соответствующих лекарств) производители создают специальные сайты. Здесь эта схема не работает, сайты производителей не появляются: контент должен постоянно обновляться, это постоянные инвестиции, а вероятность, что больной станет стабильным покупателем, мала.

– Есть, например, сайт про гепатит компании Roche.

– Я думаю, гепатит – другой случай. При такой серьезной болезни человек даже в России не бросит прием препаратов.

– Проекты в сфере производства были?

– Был большой, по российским меркам, – на $100 млн. Несколько иностранных компаний решили построить в России завод для совместного выпуска лекарств. Совместного, чтобы получить максимальный масштаб и за счет этого снизить издержки. У них был местный партнер с собственным фармпроизводством. Но для иностранцев оно не подходило – оборудование было слишком устаревшим. Они хотели использовать территорию и корпуса, а все внутренности поменять. Но в итоге наши клиенты так и не решились начать это производство. Вообще, мне кажется, иностранцам местное российское производство пока выгодно скорее в политическом плане – правительство местных производителей поддерживает, при госзакупках они могут получить 15%-ное преимущество в цене. А так объем производства, по сравнению с заводами в других странах, слишком мал, экономии не получается. А экспортировать российские лекарства некуда, кроме СНГ.

В Booz у нас был хороший отдел по фарме, мы много говорили о перспективах медицинского Рунета, о том, что бизнес в этой сфере имеет перспективы. И я решил, что легче самому создать такую компанию, чем кому‑то объяснять, как правильно это делать. Я создал профессиональный портал для врачей с социальной сетью – место, где фармацевтическим компаниям будет проще всего с ними контактировать, чтобы продвигать свою продукцию.

– В ≪МирВрача≫ вложила $1,4 млн японская United Managers Japan (UMJ) – довольно необычная для России инвестиция. Сложно было их уговорить?

– UMJ – это управляющая компания, а инвестор ≪МирВрача≫ – их фонд, UMJ Russia. У него с десяток инвестиций в России, например, сайт знакомств Teamo. Но медицинский сайт – только один, наш.

– Какая у вас доля в проекте ≪МирВрача≫?

– Часть $1,4‑миллионных инвестиций – деньги, вложенные лично мной: у меня около 30% плюс опцион на увеличение моего пакета. И у нас есть третий акционер – M3. Это международная компания японского происхождения, она владеет социальными сетями по всему миру. У них небольшая доля, но они много советуют и внимательно следят за нашим развитием. Они, кстати, тоже бывшие консультанты в фармотрасли, десять лет назад решившие начать свое дело.

– Мы писали про соцсети врачей – все жалуются, что Big Pharma никак не оценит привлекательность этой площадки для продвижения препаратов, и приходится работать с небольшими клиентами.

– У меня хорошие контакты в индустрии, возникшие в результате работы в Booz. Долгосрочные проекты ведут наши сотрудники, но поиском клиентов я занимаюсь сам. У ≪МирВрача≫ сейчас всего три проекта, зато это большие долговременные контракты с крупными клиентами.

– Судя по тому, что можно увидеть на сайте, ваш клиент – Bayer. Есть кто‑то еще?

– Называть своих клиентов я не имею права.

– За два года удалось выйти на окупаемость?

– Сейчас мы как раз в точке безубыточности. Причем из первоначальных $1,4 млн потратили лишь чуть больше половины.

– Теперь‑то вы в России надолго? Как вам, кстати, наша медицина?

– В прошлом году лежал целый месяц в больнице по специальной цене для иностранцев, более высокой, чем для русских. Приняли хорошо, дружественно, обязанности свои исполняли серьезно. Хорошо, что у меня есть возможность заплатить за услуги или даже лечиться в Японии. Быть простым российским гражданином с обычным медицинским полисом – страшно. Ваша медицина – это большая‑большая проблема. Тут низкие зарплаты, плохая мотивация. Удивительно, с разрушения Союза прошло уже столько лет, а такая большая область до сих пор остается у государства. Смотрите, вы приватизировали финансовый сектор, розничную торговлю, и после какого‑то периода падения все это постепенно начинает функционировать как нормальный бизнес. Надо освободить вашу медицину и создать для всех правильную мотивацию. Это должен быть частный сектор с господдержкой и государственным регламентированием. Во всем мире врачи – не госслужащие, а частники. Это естественно, врачи же все‑таки не солдаты в армии. Надо создать правила для игроков, и пусть они занимаются своими делами, как умеют. 

ямамото сётаро, младенцев, мирврача
Поделиться в соц.сетях
Государство вложило в импортозамещения 19,5 млрд рублей
Сегодня, 20:16
Страховые организации обязаны вступить в союз страховщиков
Сегодня, 20:03
Минздрав невысоко поднялся в рейтинге открытости
Сегодня, 19:36
ФАС обвинила «Эвалар» в ненадлежащей рекламе
Сегодня, 19:36
Pfizer вновь выведет вакцину от пневмококка на рынок Китая

Управление по продуктам и лекарствам Китая (CFDA) разрешило к применению пневмококковую вакцину Превенар-13 производства Pfizer. В фармгиганте считают такое решение прорывом, поскольку доступ на рынок для иностранных фармпроизводителей затруднен, а самой Pfizer пришлось в 2015 году прекратить продажи предыдущей версии вакцины после того, как истек срок действия лицензии.  

3 Ноября 2016, 19:21
Яндекс.Метрика