ПОДПИСАТЬСЯ НА ОБНОВЛЕНИЯ
4 Декабря, 0:03
4 Декабря, 0:03
64,15 руб
68,47 руб

≪Дистрибьютор самодостаточен. Ему не нужны ни производство, ни розница≫

Алексей Каменский
18 Июня 2013, 18:06
4579
Как и за что бьется «Пульс», рассказал Vademecum владелец фармкомпании Эдуард Нетылько
Когда‑то несколько крупнейших дистрибьюторов лекарств безраздельно господствовали на рынке. Шесть лет назад, в 2007‑м, все было уже не так очевидно: тройка лидеров в составе СИА Интернейшнл, «Протек» и «Роста» занимала 56%. В 2012‑м на тройку, где место «СИА Интернейшнл» занял «Катрен», пришлось уже менее половины. А второй эшелон наступает: Oriola в 2012‑м выросла на 43%, а «Пульс» почти удвоил свой оборот. Но гранды индустрии не просто расслабляются, а оптимизируют расходы. «Протек» в 2012 году увеличил свою рентабельность с 1,75% до 2,2%, а «Катрен» и вовсе утроил норму чистой прибыли, при этом закончив год без долгов. Передышку после ценовых войн прошлых лет лидеры и догоняющие использовали по‑разному – но впереди новый виток, предупреждают эксперты, он покажет, кто лучше готов к борьбе.

200 процентов за семь дней

– Вы пришли на рынок позже «Протека» и других главных игроков. Чем до этого занимались?

– Я закончил факультет космонавтики и автоматических летательных аппаратов МАИ. Так что был очень далек от фармацевтики. Поработал в НПО им. Лавочкина – здесь у нас, в Химках. Но тут начались 1990‑е годы, было уже не до науки – каждый делал, что умел. Я с детства увлекался радиоэлектроникой – открыли с ребятами небольшой цех, собирали декодеры, пульты дистанционного управления. Все делали сами. Наша марка называлась «Пульсар»: из этого родилось название «Пульс».

Мне нравилось, но потом в Россию хлынул поток дешевой электроники из‑за рубежа, и мы стали смотреть на другие сферы, куда можно было бы перейти. Жена у меня медик, работала тогда в компании–дистрибьюторе болгарских лекарств, больше они ничем не занимались (сейчас этой компании уже нет). У жены было понимание, как работать на фармрынке, нам тема показалась интересной.

– Какой был стартовый капитал?

– Порядка $10 тысяч. Я пошел к специалистам, которые давно на фармрынке: вы что, говорят, с такими деньгами здесь делать нечего, все поделено, надо раз в 10 больше. Но мы попробовали. Установили связи с российскими и болгарскими заводами, начали возить. На самом деле рынок еще не был сформирован, не было общей системы распространения лекарств. Первопроходцы сняли сливки – заняли сферы, где можно было работать с большой маржинальностью. Оставалось много областей, не очень интересных для того же «Протека» или СИА. Мы занялись оптовыми поставками в регионы, а там у нас покупали небольшие компании, работавшие напрямую с аптеками. Деньги тогда можно было обернуть за неделю – привез, тут же получил деньги и опять поехал. А наценки составляли до 200%.

Это было советское наследие – старый порядок ценообразования, были еще в запасе субстанции, купленные по старым ценам. А на рынке цена была уже другая. Мы работали, в частности, с курским заводом «Лексредства», который сейчас у «Фармстандарта». Крупным дистрибьюторам российские заводы были неинтересны – лекарства дешевые, а транспортные издержки большие, легче купить у западных производителей. Наша ниша никого не интересовала.

– Когда коллеги вас заметили?

– В 2009‑м. Во всем бизнесе был спад, а для фармрынка это был хороший год. Средняя наценка тогда была уже совсем другая – примерно 10% (сейчас еще ниже, примерно 7%, если вычесть расходы, остается 1‑2%). Мы еще в 2008 году аккумулировали неплохую прибыль и стали решать, что же делать дальше. До того у нас была оптовая модель – работали с региональными дистрибьюторами, а тут решили развивать собственную филиальную сеть. Один филиал у нас существовал уже давно, но раньше мы на него смотрели и понимали, что пока не доросли до сети. А теперь поняли, что пора. В течение 2008 года мы открыли три филиала – в 2009‑м они как раз начали приносить операционную прибыль.

– Филиалы сильно увеличивают рентабельность?

– Вообще не увеличивают, скорее наоборот. Филиал – довольно затратная форма деятельности. Найти помещение и отремонтировать – это 9‑10 млн рублей. А еще надо его наполнить товаром плюс примерно столько же товара предоставить клиентам с отсрочкой платежа на месяц. Все вместе отвлекает из оборота примерно 200 млн рублей. При месячном обороте в 100 млн рублей филиал через полгода может выйти на операционную прибыль. Но это сейчас, когда схема отработана, у нас 10 филиалов. А раньше на это уходило год‑полтора.

Растут накладные расходы, возникают проблемы в отношениях. Некоторые местные дистрибьюторы говорят – вот вы пришли сюда со своим филиалом, хотите нас вытеснить, мы с вами работать не будем. Мы говорим – это ваше право, но и вы потеряете, и мы потеряем… До серьезных конфликтов, правда, не доходило.

«Почти любое решение можно принять за пять минут»

– Как вы стимулировали менеджмент, когда в прошлом году стали резко увеличивать продажи? Обещали бонусы? Долю в компании?

– Вот всегда люди со стороны не верят, что можно сделать рывок без материального стимула. Всем понятно, если сказать – кто‑то вложил деньги, и компания выстрелила. Или кто‑то купил новые технологии, и произошел рывок. Но надо сначала настроить людей на прорыв, и уже под это подтягивать ресурсы, технологии, что угодно. Желание должно быть впереди.

– С желанием понятно. А какие ресурсы вы подтянули?

– Мы приняли программу роста на 77% и составили план. Не хватало помещений – арендовали дополнительные склады. Увеличили ассортимент с 4000 до 6000 позиций. Штат увеличили с открытием филиалов с 800 до 1360 человек. За счет чего? Кредитная нагрузка в результате увеличилась на 300 млн рублей, а норма чистой прибыли в прошлом году даже выросла. Крайне важны управленческие вещи: мы ввели стандарт принятия решений в течение одного дня. На самом‑то деле по большинству задач, если задуматься, решение можно принять за пять минут.

– Кто следит, чтобы с решениями не затягивали, вы сами?

– Мы купили «Мегаплан» – это программа для руководства компанией, там можно отслеживать, кто когда поставил задачу, кто за нее отвечает, ход выполнения. Очень важно принять решение в один день. Хотя бы отреагировать: «да, я вижу задачу, для принятия решения мне надо то‑то и то‑то». У нас раньше часто бывало – собрались, поговорили и разошлись в полной уверенности, что все решили. Но никто ничего не делает. А теперь есть ответственный человек, который все выкладывает в «Мегаплан» и следит за выполнением. А я периодически пишу, что оштрафую всех, кто этого не сделает.

– А все‑таки, как у вас с бонусами?

– У нас сложная мотивационная схема. Мы принимаем годовой план, который называется звездой – нужно дотянуться до звезды. Для тех, кто дотянулся, есть премия, годовой бонус.

– Тринадцатая зарплата?

– Далеко не тринадцатая зарплата. Выше. Очень интересный бонус. Но еще важнее нематериальный момент. В конце прошлого года, 24 декабря, мы сделали новогоднюю конференцию, торжественно вручали звезды на сцене. А два филиала задачу не выполнили, вы бы видели лица их руководителей! Но что бы вы думали? Один из них за оставшуюся неделю сделал невозможное: договорился с клиентами, прямо без разгрузки на склад продал две машины и выполнил «план звезды». А руководитель второго филиала взяла в этом году повышенные обязательства, и тащит. Вовлеченность – вещь неосязаемая, но реальная.

– Вы часто слышите мнение, что дистрибьютор – просто перекупщик?

– Дистрибьютор – это прослойка между производством и розницей, и кажущаяся простота привлекает сюда множество желающих. Дистрибьюторов на рынке под тысячу. Но реально первая десятка – это 80% всего рынка. Главное, что от нас требуется – обеспечить необходимый уровень сервиса при минимальных накладных расходах, тогда мы будем интересны и производителю, и клиенту. Хотя последнее время важным становится и качество сервиса, чтобы все было правильно упаковано и доставлено прямо в день заказа. В Краснодаре, Екатеринбурге с этим проще. А в Москве, поскольку пробки, мы создали отдельную собственную компанию, занимающуюся транспортом. Одна машина за день обслуживает до 70 аптек. А если взять транспорт со стороны, получится от силы 10 аптек. Потому что люди работают давно и умеют это делать. Как доехать, где запарковаться, процедура сдачи товара – на всем экономятся минуты. Сейчас мы начали ставить на машины GSM‑навигаторы, чтобы формализовать логистику, всех водителей обеспечить неким набором инструментов для эффективности. А в регионы возить проще и дешевле обычными транспортными компаниями. Расходы на транспорт – это 1‑2% от оборота. Если выпасть из стандартов доставки, сумма легко может удвоиться и съесть всю прибыль, она в дистрибуции как раз и составляет 1‑2%. Важно внимание к мелочам и их доведение до хорошего стандарта.

Дорасти до робота

– Робот, который у вас на складе, сильно помогает экономить?

– Складские конвейеры есть у многих. Мы когда выбирали нашего, объездили склады в Греции, Австрии. В России тоже хорошая автоматизация – у «Катрена», «Протека», СИА, например. Важен не сам конвейер, а в какой момент и, главное, зачем его покупаешь. Может быть склад с большей, чем у нас, степенью автоматизации, когда коробка с товаром для аптеки едет по ленте, а автоматы «выстреливают» в нее лекарства. Можно дойти и до полной автоматизации, сократив персонал на порядок, но пока это экономически невыгодно. Такой конвейер стоит несколько десятков миллионов долларов, и он очень дорогой в обслуживании. До него надо дорасти. Наш на порядок дешевле [коробка едет по ленте, а на остановках люди вкладывают в нее лекарства вручную. – VM].

– Да, как‑то простовато.

– Но это технологично! Автоматически выбирается размер коробки в зависимости от заказа, а у сборщиков на руке автоматическая перчатка, которая помогает выбрать нужный товар. Такой конвейер сокращает персонал примерно вдвое. Если есть лишние деньги, можно его всюду поставить. Я видел в Греции, один миллиардер захотел сделать приятное родному городу и построил автоматизированный склад, красиво смотрится, а работает на четверть мощности. Мы до месячного оборота в 200 млн все собираем вручную, потом уже можно ставить (в регионах позже, там рабочая сила дешевле). 200 млн рублей – это склад на 60 человек, конвейер тут окупится примерно за два года. Если оборот 500 млн, без конвейера, такого, как у нас, уже невозможно. И он будет работать до 1 млрд рублей, после чего понадобится полностью автоматический, а этот поедет в регионы, в Петербург скорее всего, там склад приблизился к нужной цифре. У австрийского производителя, кстати, удаленный доступ к роботу, чтобы ПО обновлять. Вообще склад у нас проходит разные этапы роста. Вначале он одноэтажный, когда оборот увеличивается, достраиваем мезонин [надстройка над частью первого этажа. – VM], а потом в нем можно ставить конвейер. Лишних площадей не держим, часть складов работают с перенапряжением, но надо еще подрасти перед переходом на следующую ступеньку.

– У «Протека» аптеки «Ригла», у «Катрена» – «Мелодия здоровья», у вас сеть «Аптека форте». Без вертикальной интеграции никак?

– Вертикальная интеграция модная тема. Но я считаю, что дистрибьютор самодостаточен. Ему не нужны ни производство, ни розница. Если у тебя свой завод, он начинает конкурировать с твоими поставщиками. А аптечная сеть конкурирует с твоими клиентами. Это плохо на самом деле. У нас небольшая сетка, и то мы уже чувствуем, что возникают ситуации конфликта. Аптеки говорят: ребята, вы свою аптеку открыли рядом с нами, мы у вас товар брать не будем. Определитесь, вы дистрибьютор или розничная сеть.

«Аптека‑форте» нам нужна для того, чтобы лучше понять нашего клиента, его проблемы, критерии. Это всего 14 аптек. Но в России почему‑то складывается так, что все строят вертикаль. За счет неразвитости рынка это работает, но на насыщенном рынке конфликт возник бы очень быстро. Но если тенденция сохранится, придется и нам заняться развитием своей аптечной сети. Вообще это ненормально, в Европе идет обратный процесс. Что же касается производства, то собственный завод еще хуже интегрируется в деятельность дистрибьютора, чем аптеки.

– В Европе по‑другому, там, например, цены в аптеках обычно одинаковые.

– Потому что там страховое ценообразование. Там поставщики не конкурируют по цене, как у нас. Часто завод‑производитель прямо на упаковке печатает цену, а дистрибьютор работает на фиксированном проценте. Другое дело что уровень цен в разных странах разный. Купить в одной стране и продать в другой – там это параллельный бизнес с миллиардными оборотами. Но почему у нас в аптеках цены могут отличаться в полтора-два раза, я не знаю. Точно не за счет дистрибуции. Вряд ли у кого‑то сейчас средняя наценка больше 7‑10%. Какие‑то аптеки на предоплате, другие с отсрочкой платежа, разные масштабы закупок – но от этого наценка меняется лишь на 1‑2 п.п. Цепочек длиннее трех звеньев в дистрибуции уже нет, разве что где‑нибудь на Кавказе. А вот аптеки часто пытаются как следует заработать на тех препаратах, для которых нет ограничений по наценке. Она может составлять и 70%, и даже 100%.

– Почему уменьшается доля крупнейших дистрибьюторов лекарств?

– Потому что нам, более молодым игрокам, интереснее этим заниматься, чем им. В любом бизнесе так. У компании есть свой жизненный цикл, вечных лидеров типа «Макдональдса» очень мало, и им это очень тяжело дается.

– Лидеры не отдыхают, а оптимизируют затраты: у «Протека», например, чистая прибыль в 2010 году была меньше одного процента, в 2011‑м – 1,75%, а в прошлом году уже 2,2%.

– У нас расходы – 4,5% от оборота, кажется, это лучший показатель на фармрынке. Бизнес низкомаржинальный, каждая мелочь важна, и мы следим за мелочами. Мы в этом году продолжаем расти – филиалы, открытые год назад, развиваются и выдают объемы. У нас план – 100% роста, до 60 млрд рублей. Но темп удержать очень сложно, сейчас все растут. Этот и следующий год будем добирать долю, а уже дальше будем работать над деталями и стремиться к совершенству.

дистрибуция, нетылько, фармрынок, фармкомпании
Поделиться в соц.сетях
Важнейшие новости прошедшей недели
3 Декабря 2016, 10:00
В Северной Осетии создадут отдельное учреждение для госзакупок лекарств
2 Декабря 2016, 21:39
На базе завода «Биохимик» построят центр «Антибиотики»
2 Декабря 2016, 20:31
Минфин предложил контролировать закупку спирта для фармпроизводств
2 Декабря 2016, 20:19
AstraZeneca потратит более $1 млрд на разработку нового класса лекарств
2 Декабря 2016, 19:48
«Губернские аптеки» сделают акционерным обществом
2 Декабря 2016, 14:55
Roche вложит в иммуноонкологические исследования $98 млн
Швейцарская компания Roche сообщила о создании глобальной сети  центров иммунотерапии рака imCORE Network. Сеть объединит 21 научный центр из разных стран мира. На поддержку фундаментальных и клинических исследований в рамках imCORE компания потратит $98 млн (100 млн швейцарских франков).
2 Декабря 2016, 8:13
ГУП «Волгофарм» возглавил подполковник госбезопасности
1 Декабря 2016, 15:25
Российский производитель попытался завысить цену на лекарство в восемь раз
1 Декабря 2016, 11:54
Доходы гендиректоров фармкомпаний выросли в 2016 году
28 Ноября 2016, 16:35
Индийский фармрынок может вырасти до $300 млрд к 2030 году
25 Ноября 2016, 19:08
В Совете Федерации обсудят лекарственное страхование
В Совете Федерации планируют начать обсуждение предложенной Минздравом идеи включения лекарственного страхования в систему ОМС, сообщила первый заместитель председателя комитета Совета Федерации по социальной политике Людмила Кононова на расширенном заседании Совета директоров фондов ОМС.
25 Ноября 2016, 15:26
Besins Healthcare построит в Ярославской области завод за 500 млн рублей
24 Ноября 2016, 19:45
STADA купила английского производителя БАДов Natures Aid

Немецкая фармкомпания STADA купит английского производителя БАДов Natures Aid, говорится в пресс-релизе, опубликованном на официальном сайте компании.

24 Ноября 2016, 7:00
ФАС добилась снижения цен на лекарства от редких болезней
Фармацевтические компании начали добровольно снижать цены на лекарства, включенные в программу «Семь нозологий», после соответствующей рекомендации ФАС. Так, по состоянию на 21 ноября 2016 года в государственном реестре были снижены цены на 12 препаратов.
23 Ноября 2016, 15:33
359
Россия потратила на льготные лекарства 89,5 млрд рублей
22 Ноября 2016, 16:01
Как фармкомпании и «Википедия» воюют за правдивое описание лекарств
Vademecum выяснил, вокруг каких препаратов идет борьба на страницах «Википедии», и оценил тактику сторон.
1696
Яндекс.Метрика